Bedarfsanalyse

Ein Bedarf (von etwas) ist eine Differenz zwischen dem, was gegeben ist und dem was erwartet wird! Eine Bedarfsanalyse ist also dementsprechend eine Analyse die den Bedarf von bestimmten Menschen oder meist Gruppen ermitteln soll. Also wo welche Probleme liegen, wieso sie da sind und gegebenenfalls eine Priorisierung bei der Festlegung von Weiterbildungsmöglichkeiten.

Arten verschiedenen Bedarfs:

Normativer Bedarf:

Die Qualifikation der Gruppe steht hinter einem Standard (national oder international), zur Ermittlung werden hier zumeist Testdaten benutzt und dann mit dem Standard verglichen.

Relativer Bedarf:

Der relative Bedarf ist beinahe das selbe, wie der Normative Bedarf, nur dass hier eine Vergleichsgruppe statt eines Standards benutzt wird, wie z.B. die Parallelklasse, die durchschnittlich eine 1,7 anstatt einer 4,0 hat. Wichtig ist hier zu gucken, ob tatsächliche Qualifikationsunterschiede vorherrschen, oder ob der Schnitt durch andere Faktoren verzerrt wurde.

Subjektiv empfundener Bedarf:

Dieser Bedarfstyp liegt vor, wenn die Menschen selbst den Wunsch äußern sich zu verbessern.

Demonstrierter Bedarf:

Hier vermitteln die Menschen mithilfe ihres Verhaltens den bestehenden Bedarf. Ein Beispiel dafür wären volle Wartelisten für Weiterbildungen oder ähnliches.

Zukünftiger Bedarf:

Hier werden eventuell bevorstehende Defizite festgestellt. Das passiert, wenn z.B. eine Firma neue Programme einführt, die den Mitarbeiter:innen nicht bekannt sind. Hier wäre dann also anzunehmen, dass die Mitarbeiter:innen damit Probleme haben und sich ein Bedarf diesbezüglich entwickelt.

Qualifizierungsbedarf aufgrund kritischer Ereignisse:

Diese Art tritt auf, wenn festgestellt wird, dass eine Zielgruppe bei eventuellen folgeschweren Ereignissen nicht ausreichend vorbereitet wäre. Beispielsweise wäre das ein Krankenhaus, welches nicht auf Ausnahmefälle (z.B. viele Verbrennungsopfer) vorbereitet wäre.

Methoden der Bedarfsanalyse:

Die Methoden der Bedarfsanalyse sind meist Befragungen via Fragenbögen, Interviews oder ähnliches. Wer befragt wird ist individuell und hängt davon ab, wie die Aufgabenstellung ist. Es werden beispielsweise Führungskräfte, Expert:innen oder eine Stichprobe aus der Adressatengruppe.

(Niegemann et al. 2008: 99f.)

Eine Herangehensweise für eine Bedarfsanalysewäre wurde von Rossett in 1995 entwickelt. Er sagt für die Bedarfsanalyse müssen die folgenden Informationen gesammelt werden:

Zum einen, die Optimale Performance, also was weiß und tut eine Person, die auf einem optimalen Level arbeitet und was würde sie brauchen um auf diesem Level arbeiten zu können?

Anschließend die wirkliche Performance, also wie die Person derzeit arbeitet und warum eine Veränderung erwünscht wird

Außerdem auch die Gefühle, wie die Personen sich fühlen, wenn es um das Thema geht und natürlich auch die Gründe. Rossett hat vier Gründe genannt, die für die Qualitätseinbußen möglich sein könnten: nicht genug Wissen oder Fähigkeiten, etwas aus der Umgebung steht im Weg, es gibt nur wenig oder keine Anreize und generelle Demotivation.

Und schließlich mögliche Lösungsansätze.

Er hat des Weiteren fünf Schritte der Bedarfsanalyse formuliert:

Schritt eins: Zielbestimmung anhand der gegebenen Anfangsinformationen. Es gibt verschiedene Ausgangssituationen, die vorhanden sein könnten: Leistungsprobleme, unbekannte Sachen oder ähnliches. Zu dem muss herausgefunden werden wie das Problem zustande kam und welche Gründe aufgezeigt werden müssen, um eine Lösung zu finden.

Schritt zwei: Herausfinden wer über die nötigen Informationen verfügt und wo sie sich befinden. Außerdem muss auch herausgefunden werden, ob eventuelle Barrieren vor diesen Informationen liegen.

Schritt drei: Die richtigen Werkzeuge auswählen. Da viele Daten gesammelt werden, werden meist auch unterschiedliche Verfahren zum erbringen dieser Daten gebraucht. Zum Beispiel: Interviews, beobachten der Performance oder Daten zur Performance.

Schritt vier: Die Bedarfsermittlung wird schrittweise durchgeführt. Also alle Schritte (1-3) durchgehen, gucken ob noch weitere Daten gebraucht werden, dann eventuell nochmal Schritte wiederholen.

Schritt fünf: Die erhaltenen Informationen nutzen zur Findung eines Lösungsansatzes.

(Brown & Green 2016: 51f.)

Brown, A. H., & Green, T. D. (2016). The Essentials of Instructional Design. Connecting Fundamental Principles with Process and Practice. 3 rd ed. New York: Routledge: 51f.

Niegemann, H. M., Domagk, S., Hessel, S., Hein, A., Hupfer, M., & Zobel, A. (2008). Kompendium multimediales Lernen. Berlin: Springer (X.media.press). http://dx.doi.org/10.1007/978-3-540-37226-4