{"id":170,"date":"2024-01-29T17:08:31","date_gmt":"2024-01-29T16:08:31","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/wipsy\/?p=170"},"modified":"2024-01-30T23:50:23","modified_gmt":"2024-01-30T22:50:23","slug":"mit-grosser-macht-kommt-grosse-verantwortung-wie-fuehrungskraefte-ihre-mitarbeitenden-ermaechtigen-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/wipsy\/2024\/01\/29\/mit-grosser-macht-kommt-grosse-verantwortung-wie-fuehrungskraefte-ihre-mitarbeitenden-ermaechtigen-koennen\/","title":{"rendered":"Mit gro\u00dfer Macht kommt gro\u00dfe Verantwortung – Wie F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Mitarbeitenden erm\u00e4chtigen k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"

von Julian Ismail, <\/span>Oliver Koch & <\/span>Alina Wortmann<\/span><\/em><\/p>\n

Was haben schlechte Manieren, Mitsprache am Arbeitsplatz oder Streit unter Geschwistern gemeinsam? Ganz einfach: Macht.\u00a0\u00a0<\/b><\/p>\n

Macht ist dem Philosophen Bertrand Russell (1938) zufolge die Basis jeder sozialen Beziehung. Sie dr\u00fcckt sich darin aus, dass Personen in der Lage sind, andere durch die Bereitstellung oder Zur\u00fcckhaltung von Ressourcen sowie das Verh\u00e4ngen von Strafen zu beeinflussen (Keltner et al., 2003). Diese Ressourcen und Bestrafungen k\u00f6nnen materiell sein, wie z.B. Essen oder Geld oder sozial im Sinne von z.B. Zuneigung oder Beschimpfungen. Jede Ressource und Bestrafung hat f\u00fcr jede Person einen anderen Stellenwert. Dieser wird von der individuellen Abh\u00e4ngigkeit der Personen von den Ressourcen bestimmt. Beispielsweise hat die Spende von Nahrungsmitteln bei Obdachlosen einen gr\u00f6\u00dferen Stellenwert als bei jemandem, der \u00fcber ausreichend Essen verf\u00fcgt.\u00a0<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Warum verf\u00fcgen manche Menschen \u00fcber mehr Macht als andere? Liegt es daran, dass sie besonders clever, attraktiv oder wohlhabend sind?\u00a0<\/b><\/p>\n

Diese Fragen k\u00f6nnen anhand der Ann\u00e4herungs- und Hemmungstheorie der Macht von Keltner et al. (2003) gekl\u00e4rt werden. Laut der Theorie gibt es vier Einflussfaktoren, die einer Person Macht gegen\u00fcber einer anderen verschaffen; diese sind: 1) individuelle, 2) dyadische, 3) gruppeninterne und 4) zwischen-Gruppen Variablen.\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

Zu den <\/span>individuellen Variablen<\/b> z\u00e4hlen u. a. Pers\u00f6nlichkeitsmerkmale wie Dominanz oder Charisma. Auch bestimmte k\u00f6rperliche Attribute wie K\u00f6rpergr\u00f6\u00dfe und Attraktivit\u00e4t k\u00f6nnen auf individueller Ebene mit erh\u00f6hter Macht assoziiert werden.<\/span><\/p>\n

Die zweite Ebene der Einflussfaktoren stellen <\/span>dyadische Variablen <\/b>dar. Die im Kontext der individuellen Variablen genannten Eigenschaften bestimmen die Macht einer Einzelperson in Verbindung mit anderen Faktoren, wie das Interesse und das Engagement in Beziehungen. Das bedeutet, dass beispielsweise die Ressource Zuneigung nur dann die Macht steigert, wenn die andere Person diese als wertvoll erachtet. Wenn die andere Person die Zuneigung \u00fcber andere Wege erhalten k\u00f6nnte, wird die Macht der aus\u00fcbenden Person nicht gesteigert.\u00a0<\/span><\/p>\n

Zu der dritten Ebene, den <\/span>gruppeninternen Variablen,<\/b> z\u00e4hlen die Autorit\u00e4t beziehungsweise die Rolle, die eine Person innerhalb einer Gruppe einnimmt und der Status dieser Person. So bestimmen Rollen das Ausma\u00df, in dem Gruppenmitglieder anderen Personen Ressourcen zur Verf\u00fcgung stellen k\u00f6nnen. Von formalen Hierarchien, wie sie in Organisationen vorkommen oder informellen Autorit\u00e4tsstrukturen wie Hierarchien unter Geschwistern, h\u00e4ngt ab, welche Macht eine Person in dieser Gruppe besitzt.\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

Auch <\/span>zwischen Gruppen<\/b> existieren Variablen, die die Macht beeinflussen. Zu diesen Faktoren z\u00e4hlen u. a. die Zugeh\u00f6rigkeit zu einer Mehrheits- oder Minderheitengruppe, die ethnische Zugeh\u00f6rigkeit, der sozio\u00f6konomische Stand oder das Geschlecht. Abh\u00e4ngig von den Auspr\u00e4gungen der einzelnen Einflussfaktoren, sowie den zur Verf\u00fcgung stehenden Ressourcen, verf\u00fcgt eine Person \u00fcber eine hohe oder niedrige Macht.\u00a0<\/span><\/p>\n

\u200b\u200bWenn Macht die Grundlage jeder sozialen Beziehung ist, wie \u00e4u\u00dfern sich dann die verschiedenen Machtauspr\u00e4gungen?<\/b><\/p>\n

In sozialen Interaktionen zeichnen sich m\u00e4chtige Personen, wie z. B. Donald Trump oder Wladimir Putin dadurch aus, dass sie h\u00e4ufiger ein zielorientiertes, egoistisches und sozial unangemessenes Verhalten zeigen. Au\u00dferdem achten sie vermehrt auf Belohnungen und darauf, wie andere ihre eigenen Interessen befriedigen k\u00f6nnen. Ebenso zeigen und erleben m\u00e4chtigere Personen \u00f6fter eine positive Stimmung und positive Emotionen, wie Vergn\u00fcgen oder Liebe (Anderson et al., 2001). Auf kognitiver Ebene, also den Denkprozessen, ist festzuhalten, dass m\u00e4chtige Menschen automatische und weniger komplexe Denkmuster verwenden. M\u00e4chtige Menschen tendieren dazu, Menschen anhand von Stereotypen, also Vorurteilen, zu bewerten. Dies ist einfacher und schneller, vernachl\u00e4ssigt aber relevante individuelle Merkmale anderer Personen, was zu einer ungenauen Bewertung f\u00fchrt.<\/span><\/p>\n

Personen, die \u00fcber weniger Macht verf\u00fcgen, verhalten sich in gewisser Weise genau gegenteilig. Sie tendieren dazu, ihr Verhalten vielmehr zu kontrollieren und achten darauf, ob ihnen durch ihr Verhalten eine Bedrohung oder Strafe droht. Das hei\u00dft, sie richten ihr Verhalten anhand der Situation aus, in der sie sich befinden. Sie nehmen sich selbst h\u00e4ufig als Mittel zum Zweck m\u00e4chtiger Personen wahr und achten im Allgemeinen vermehrt auf andere Personen. Damit einhergehend verarbeiten sie Informationen detaillierter und nutzen komplexere Denkmuster, um die Konsequenzen des Verhaltens vorherzusagen. Au\u00dferdem zeigen und erleben sie h\u00e4ufiger negative Emotionen, wie z. B. Angst oder Schuld (Anderson et al., 2001).\u00a0<\/span><\/p>\n

Hier ist die Theorie veranschaulicht:<\/span><\/p>\n

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Bleiben m\u00e4chtige Personen immer m\u00e4chtig oder k\u00f6nnen sie ihre Macht verlieren?\u00a0<\/b><\/p>\n

Die Antwort darauf ist, dass Macht Grenzen hat. Es gibt drei Faktoren, welche das Ausma\u00df von Macht beeinflussen:\u00a0<\/span><\/p>\n

1. Stabilit\u00e4t der Macht und wahrgenommene Bedrohungen\u00a0<\/span><\/p>\n

Macht wird verringert, wenn die Machtverh\u00e4ltnisse innerhalb sozialer Systeme instabil sind, neu verhandelt werden oder wenn die Legitimit\u00e4t der M\u00e4chtigen durch z. B. Skandale bedroht wird.<\/span><\/p>\n

2. Verantwortlichkeit\u00a0<\/span><\/p>\n

Wenn Personen in Machtpositionen wissen, dass ihre Handlungen transparent sind und sie f\u00fcr diese verantwortlich gemacht werden k\u00f6nnen, tendieren sie eher dazu, soziale Konsequenzen ihres Handelns zu bedenken und die Interessen anderer zu ber\u00fccksichtigen.\u00a0<\/span><\/p>\n

3. Individuelle und kulturelle Unterschiede\u00a0<\/span><\/p>\n

In Kulturen, in denen Machtunterschiede weniger toleriert werden, wird das Verhalten M\u00e4chtiger eingeschr\u00e4nkt und Personen mit wenig Macht dazu motiviert, Machtpositionen in Frage zu stellen.\u00a0<\/span><\/p>\n

Macht im Arbeitsalltag: Kennst du auch das Gef\u00fchl der Machtlosigkeit am Arbeitsplatz?<\/b><\/p>\n

Du \u00e4u\u00dferst deine Meinung und machst Vorschl\u00e4ge zur L\u00f6sung eines ethischen Problems, doch deine F\u00fchrungskraft nimmt deine Meinung kaum wahr und handelt nach eigenen Vorstellungen. Es ist daher wenig verwunderlich, dass viele Mitarbeitende eine psychologische H\u00fcrde aufbauen und ihre Meinung am Arbeitsplatz nicht mehr \u00e4u\u00dfern (Morrison, 2011).<\/span> Positiv ist, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Mitarbeitenden dennoch motivieren k\u00f6nnen, ihre Meinung zu \u00e4u\u00dfern, indem sie ihnen ein Gef\u00fchl der Macht vermitteln.<\/span><\/p>\n

Lin et al. (2017) untersuchten, ob dem\u00fctige F\u00fchrungskr\u00e4fte Mitarbeitende zu mehr Mitsprache bewegen k\u00f6nnen und was das pers\u00f6nliche Machtgef\u00fchl und die Machtdistanz damit zu tun haben. Zur Untersuchung der Fragestellung wurden 50 F\u00fchrungskr\u00e4fte und 232 Mitarbeitende eines gro\u00dfen chinesischen Pharmaunternehmens befragt.<\/span><\/p>\n

Die Studie best\u00e4tigte die Annahme, dass die Bescheidenheit der F\u00fchrungskraft eine entscheidende Rolle spielt. Eine bescheidene F\u00fchrungskraft wei\u00df St\u00e4rken und Beitr\u00e4ge ihrer Mitarbeitenden zu sch\u00e4tzen und zeigt sich belehrbar. Dadurch beeinflusst sie positiv, dass Mitarbeitende ein erh\u00f6htes pers\u00f6nliches Machtgef\u00fchl haben und sich respektiert f\u00fchlen. Daraus entwickelt sich wiederum ein st\u00e4rkeres Gef\u00fchl, die eigene F\u00fchrungskraft beeinflussen zu k\u00f6nnen.\u00a0<\/span><\/p>\n

Wie erw\u00e4hnt, f\u00fchrt Macht zur Aktivierung verhaltensbezogener Ann\u00e4herungssysteme, z. B. ein enthemmtes Verhalten. Dieses \u00e4u\u00dfert sich darin, dass Mitarbeitende ihre eigenen Ziele verfolgen und aktiv ihr Arbeitsumfeld beeinflussen. Dar\u00fcber hinaus tr\u00e4gt das st\u00e4rkere Machtgef\u00fchl dazu bei, dass sich Mitarbeitende als Machthabende sehen und mehr Freiheiten in ihrem Umfeld wahrnehmen. Zudem nutzen erm\u00e4chtigte Mitarbeitende dadurch ihr Mitspracherecht h\u00e4ufiger.\u00a0<\/span><\/p>\n

Welche Rolle spielt die kulturelle Machtdistanz, also die Vorstellungen \u00fcber Status, Autorit\u00e4t und Macht?<\/b><\/p>\n

Mitarbeitende mit niedriger Machtdistanz haben \u00f6fter pers\u00f6nliche Beziehungen zu F\u00fchrungskr\u00e4ften und erwarten h\u00e4ufiger, konsultiert zu werden. Deshalb trauen sie sich eher, ihre Meinung am Arbeitsplatz zu \u00e4u\u00dfern, um Ver\u00e4nderungen hervorzurufen. Hingegen sind Mitarbeitende mit einer hohen Machtdistanz weniger geneigt, ihre Meinung gegen\u00fcber ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften zu \u00e4u\u00dfern, selbst wenn sie glauben, dass sie die Macht haben, diese zu beeinflussen (Lin et al., 2017).\u00a0<\/span><\/p>\n

Fazit: Welche Schl\u00fcsse kannst Du hieraus f\u00fcr die Praxis ziehen?<\/b><\/p>\n

In unserer komplexen Welt sollten Unternehmen F\u00fchrungskr\u00e4ften vermitteln, dass Bescheidenheit ein zentraler Faktor zur Erm\u00e4chtigung von Mitarbeitenden ist. Durch erm\u00e4chtigte Mitarbeitende k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte Unterst\u00fctzung erhalten, um schnell adaptive Ma\u00dfnahmen zu entwickeln und un\u00fcbersichtliche, dynamische Probleme zu bew\u00e4ltigen. Dies tr\u00e4gt zum effektiven Funktionieren und zum ethischen Management von Gruppen und Organisationen bei (Argandona, 2015).<\/span><\/p>\n

Konkrete Ma\u00dfnahmen sind F\u00fchrungskr\u00e4ftetrainings zu Bescheidenheit und Erm\u00e4chtigung von Mitarbeitenden sowie st\u00e4rkenorientierter F\u00fchrung, um ihre Mitarbeitenden angemessen zu w\u00fcrdigen und sich der eigenen Grenzen und Fehler bewusst zu werden. Daneben sollte bei der Personalauswahl auf die Machtdistanz der Mitarbeitenden geachtet werden (Lin et al., 2017).<\/span><\/p>\n

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Literatur:<\/strong><\/p>\n

Anderson, C., Langner, C., & Keltner, D. (2001).<\/b> Status, power, and emotion. Unpublished manuscript.<\/span><\/p>\n

Argandona, A. (2015).<\/b> Humility in management. <\/span>Journal of Business Ethics, 132<\/span><\/i>(1), 63\u201371. https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10551-014-2311-8<\/span><\/p>\n

Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). <\/b>Power, approach, and inhibition. <\/span>Psychological Review, 110<\/span><\/i>(2), 265\u2013284. https:\/\/doi.org\/10.1037\/0033-295X.110.2.265<\/span><\/p>\n

Lin, X., Chen, Z., Tse, H., Wei W. & Ma, C. (2017). <\/b>Why and When Employees Like to Speak up More Under Humble Leaders? The Roles of Personal Sense of Power and Power Distance. <\/span>Journal of Business Ethics<\/span><\/i> 158<\/span><\/i>, 937\u2013950. https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10551-017-3704-2<\/span><\/p>\n

Morrison, E. W. (2011).<\/b> Employee voice behavior: Integration and directions for future research. <\/span>Academy of Management Annals, 5<\/span><\/i>(1), 373\u2013412. https:\/\/doi.org\/10.1080\/19416520.2011.574506<\/span><\/p>\n

Russell, B. (1938). <\/b>Power: A new social analysis. London: Allen and Unwin.<\/span><\/p>\n

Bildquellen:<\/strong><\/p>\n

Unsplash (2018). <\/b>https:\/\/unsplash.com\/de\/fotos\/silhouette-der-person-TzVN0xQhWaQ<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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