Kategorie: Allgemein

Mehr Schein als Sein – Warum das WIE ausschlaggebend für Ihre CSR-Authentizität ist

30. Januar 2024

von Rena Baumbach, Leoni Senkbeil & Luise Wonneberger

Was haben Ryanair als “Europas emissionsärmste Fluggesellschaft”, Lufthansa, die “die Zukunft schützt” und Etihads “nachhaltiger Luftverkehr” gemeinsam? Genau, sie alle gehen mit gutem Beispiel beim Thema Umwelt- und Klimaschutz voran – scheinbar. Aber kann das wirklich sein? Vielleicht halten Sie solche Maßnahmen im Kontext von Corporate Social Responsibility (CSR), also der Verantwortungsübernahme von Unternehmen, für nicht ganz glaubwürdig und denken wie viele andere auch an das Stichwort Greenwashing. Aber woran liegt dieses Störgefühl? Dieser Frage wird im Folgenden auf den Grund gegangen und neben einem theoretischen Rahmen auch spannende, wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse aus der Praxis vorgestellt.

Wie werden Urteile gebildet?

Fundamental für die persönliche Haltung gegenüber CSR-Maßnahmen ist die Beurteilung der Authentizität dieser. Dafür werden Zuschreibungen, auch Attributionen genannt, bezüglich der Ursachen einer Situation vorgenommen. Als theoretische Grundlage hat sich hierfür das Kovariationsprinzip des Sozialpsychologen Harold Kelley in der Praxis durchgesetzt.  Kelley hat sich grundsätzlich mit der Frage beschäftigt, wie die Erfolge oder Misserfolge anderer begründet werden und welche Ursachen dafür herangezogen werden. Das Kovariationsprinzip besagt, dass die Beurteilung einer Ursachenzuschreibung anhand der folgenden drei Dimensionen verläuft:

  • Konsens: Verhalten sich andere unter den gleichen Umständen genauso wie das beobachtete Objekt (das Objekt ist variabel und kann z. B. eine Person oder ein Unternehmen sein)?
  • Distinktheit: Verhält sich das Objekt unter anderen Umständen anders?
  • Konsistenz: Verhält sich das Objekt unter gleichen Umständen immer gleich?

Wurde in allen drei Dimensionen eine Beurteilung vorgenommen, kann als Endergebnis entweder das Objekt selbst, ein bestimmter Stimulus (Reiz, der eine Reaktion auslöst) oder eine Situation für den Erfolg oder Misserfolg verantwortlich gemacht werden.

Wie sieht das Ganze nun konkret aus? Hierzu ein Beispiel aus dem Arbeitsalltag: ein Teammitglied erbringt in einem Projekt eine gute Leistung. Stellen Sie nun fest, dass andere Teammitglieder im Rahmen des gleichen Projektes ein schlechtes Feedback bekommen haben (Konsens gering), das Teammitglied in ähnlichen Projekten immer gute Leistungen erbringt (Konsistenz hoch) und auch in inhaltlich anderen Projekten gute Leistungen erbringt (Distinktheit gering), werden Sie die Leistung den Fähigkeiten der Person zuschreiben. Sie kommen zu folgendem Schluss: das Teammitglied ist leistungsstark (Ursachenzuschreibung zum Objekt). 

Hier einmal eine Grafik, um das Ganze nachvollziehen zu können: 

Was haben diese Erkenntnisse der Attributionstheorien nun aber mit der Wahrnehmung von CSR-Aktivitäten zu tun?

Die Attributionstheorien lassen sich auf verschiedene Kontexte anwenden. So wurde auf Basis des Kovariationsprinzips in einer Studie von Moehl und Friedman (2022) untersucht, wie man die Erkenntnisse zu Konsens, Konsistenz und Distinktheit auf das Konsumverhalten und Wahrnehmung von CSR-Aktivitäten übertragen kann. Studien haben gezeigt, dass Produkte und Dienstleistungen eher konsumiert werden, wenn die Authentizität der Maßnahmen als hoch eingeschätzt wird. Fällt die Einschätzung gering aus, verlieren Sie Kundschaft. Wie trifft Ihre Kundschaft also die Entscheidung, ob Ihr Unternehmen in Bezug auf CSR als authentisch wahrgenommen wird? 

Kurze Erklärung: Damit Sie einmal abgeholt werden, folgt hier eine kurze Auffrischung zum Thema CSR in Zusammenhang mit Attributionen: CSR-Maßnahmen können in zwei Attributions-Kategorien eingeteilt werden: symbolische und substanzielle Attribution. Symbolische Attribution beschreibt hierbei, dass als Ursachen der CSR-Maßnahmen von Unternehmen vor allem Imageverbesserung und Profit zugeschrieben werden. Nehmen Kund:innen aber als mögliche Ursachen echte tiefgreifende Motivation und Verpflichtung zur Verbesserung des Gemeinwohls wahr, erfolgt die Zuschreibung der Ursachen substanziell.

Warum diese Wahrnehmung einen entscheidenden Unterschied macht, zeigt sich bereits in vorherigen Studien (z. B. von Marin et al., 2016), welche einen Zusammenhang von Ursachenzuschreibung der CSR-Maßnahmen zu folgenden Aspekten auf Seiten der Mitarbeitenden belegte: Engagement, Arbeitszufriedenheit sowie Vertrauen in den Arbeitgeber und das Unternehmen. Diese Aspekte empfanden die Mitarbeitenden folglich stärker bei substanzieller Attribution und geringer bei symbolischer Attribution. Dies bietet bereits erste Erkenntnisse hinsichtlich des Erfolgs von CSR-Maßnahmen, wenn die richtigen Bedingungen für eine substanzielle Attribution gegeben sind.

Eine Studie aus New York von Moehl und Friedman (2022) kann diese Erkenntnisse noch auf den Kontext Konsum erweitern. Auf Basis des Kovariationsprinzips können nun spannende Erkenntnisse hinsichtlich der Wahrnehmung der Authentizität von CSR-Maßnahmen gewonnen werden. Für Unternehmen liefert das wichtige Hinweise darauf, wie sie durch substanzielle Attributionen Kundschaft für sich gewinnen können.

So liefert die Studie zum Beispiel die Erkenntnis, dass Kund:innen CSR-Maßnahmen eher substanziellen Ursachen zuschreiben, wenn die CSR-Aktivitäten in der Branche/im Wettbewerb einzigartig sind (geringer Konsens), über verschiedene Bereiche des Unternehmens praktiziert werden (geringe Distinktheit) und über einen langen Zeitraum erfolgen (hohe Konsistenz). Dies führt  zu einer verstärkten wahrgenommenen Authentizität der CSR-Maßnahmen. Ein weiteres Ergebnis beschreibt, dass Kund:innen CSR-Maßnahmen eher symbolische Ursachen zuschreiben, wenn die CSR-Aktivitäten für die Branche/Wettbewerb üblich sind (hoher Konsens), nur in Teilbereichen des Unternehmens ausgeführt werden (hohe Distinktheit) und hauptsächlich nur zum aktuellen Zeitpunkt durchgeführt werden (geringe Konsistenz). Auch wenn diese zweite Behauptung nur teilweise bestätigt werden kann, zeigt sich sehr deutlich, dass es für eine authentische Wahrnehmung Ihres Unternehmens in Bezug auf CSR-Aktivitäten wichtig ist, sich tiefgreifende Gedanken zu machen und nicht einfach nur “das zu machen, was alle anderen auch machen.”

Aber WIE kann das nun konkret aussehen?

Natürlich ist die Implementierung von CSR-Maßnahmen ein langwieriger Prozess, aber mit den folgenden vier Tipps sollte es Ihnen um einiges leichter fallen, das richtige CSR-Konzept für Ihr Unternehmen umzusetzen.

  1. Stechen Sie aus der Masse hervor

Entwickeln Sie CSR-Maßnahmen, die sich von anderen Wettbewerbern in Ihrer Branche unterscheiden. Statt beispielsweise ein weltweit bekanntes soziales Projekt zu unterstützen, schauen Sie doch einmal, welche regionalen Initiativen es gibt, die im Einklang mit Ihren Unternehmenswerten stehen. 

  1. Denken Sie langfristig

Klar, eine einmalige große Spende mag verlockend klingen, aber diese Aktion könnte schnell dazu führen, dass Ihr Engagement als oberflächlich angesehen wird. Setzen Sie daher lieber auf Kontinuität. Denn CSR-Maßnahmen sollten nicht nur auf den aktuellen Zeitpunkt abzielen, sondern langfristig angelegt sein.

  1. Schwimmen Sie bewusst gegen den Strom

Folgen Sie nicht blind den Branchenstandards, ohne darüber nachzudenken, wie Sie sich differenzieren können. Einfach das zu tun, was andere auch machen, führt zu einer weniger authentischen Wahrnehmung.

  1. Verfolgen Sie ganzheitliche Ansätze 

Implementieren Sie CSR-Maßnahmen, die über verschiedene Bereiche Ihres Unternehmens hinweg durchgeführt werden. Ein ganzheitlicher Ansatz signalisiert Engagement und trägt zur wahrgenommenen Authentizität bei.

Abschließend lässt sich also sagen, dass das Kovariationsprinzip von Kelley einen nützlichen Rahmen für die Untersuchung der von den Kund:innen wahrgenommenen Authentizität von CSR-Maßnahmen Ihres Unternehmens bietet. Das Potenzial, das sich aus diesen Erkenntnissen schöpfen lässt, ist riesig. Fokussieren Sie sich daher auf die substanzielle Attribution. So können Sie und Ihr Unternehmen von einer Verbesserung des Images, neuer sowie treuer Kundschaft und letztendlich sowohl höheren Umsätzen als auch einem bleibenden positiven Einfluss auf die Gesellschaft profitieren.

Literatur:

Marin, L., Cuestas, P .J. & Roman, S. (2016). Determinants of consumer attributions of corporate social  responsibility.  Journal of Business Ethics, 138(2), 247-260.

Martinko, M. J. & Thomson, N. F. (1998). A Synthesis and Extension of the Weiner and Kelley Attribution Models. Basic and Applied Social Psychology, 20(4), 271-284. https://www.tandfonline.com/action/showCitFormats?doi=10.1207/s15324834basp2004_4 

Moehl, S. & Friedman, B. A. (2022). Consumer perceived authenticity of organizational corporate social responsibility (CSR) statements: a test of attribution theory. Social Responsibility Journal, 18(4), 1747-1117. http://dx.doi.org/10.1108/SRJ-07-2020-0296 

Reuters, Lr. (2024, 23. Januar). Greenwashing-Werbung: Diese Fluggesellschaften stehen in der Kritik. Airliners. https://www.airliners.de/greenwashing-werbung-fluggesellschaften-stehen-kritik/72167 

Bildquellen: 

Act Act Act (o. J.). Psychologie Aufnahmetest Zusammenfassung Kapitel 10. Act Act Act. Abgerufen am 22.01.2024 von https://www.act-act-act.com/psychologie-aufnahmetest-vorbereitung-kapitel10 

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Hinter den Kulissen sozialer Macht: Gleichberechtigung am Arbeitsplatz

30. Januar 2024

von Aleyna Yildiz, Greta Braun, Lily Kollender & Lisa Mrowka

Wie kommt es, dass bestimmte Personen in einer Gruppe als „kompetenter“ betrachtet werden? Liegt der Grund in der Person selbst oder hängt die Entscheidung vielleicht doch eher vom “Auge des/der Betrachtenden” ab? 

Nach diesem Text bist du schlauer, denn tatsächlich liefert die Wissenschaft – um genauer zu sein die Erwartungs-Status-Theorie – Antworten auf diese Fragen.

Kurz gesagt sehen wir die Welt durch verschiedene Brillen, von denen wir oft gar nicht merken, dass wir sie tragen. Um genau zu sein, können wir die Welt durch eine eher rosarote Brille oder eine mit dunklen Gläsern sehen. Je nachdem, durch welche Brille wir schauen, verändert sich unsere Wahrnehmung anderer Menschen. Außerdem kommt es vor, dass wir die Brille wechseln, wenn wir unterschiedliche Personen anschauen. Mit welcher Brille andere uns anschauen, spüren wir oft und das kann nicht nur unsere Selbstwahrnehmung, sondern auch unser Verhalten beeinflussen.  

Wie sich also zeigt, passiert ganz schön viel im Unbewussten. An den Stichwörtern selbsterfüllende Prophezeiung und Diskriminierung lässt sich schon ahnen, welche positive oder gefährliche Kraft hinter diesen Prozessen steckt. 

Um die Welt so zu sehen, wie sie wirklich ist, müssen wir vor allem verstehen, welche Brille wir tragen, um diese dann absetzen zu können und genau darum soll es nun gehen.
Klingt vielversprechend? Dann nix wie weiter lesen!

Zu Beginn, stell dir folgende Situation vor:

Als Diversitätsbeauftragte:r in einem Unternehmen, das projektbasiert arbeitet, begleitest du die Zusammenstellung eines neuen Teams für ein Beratungsprojekt, von dem auch Anna und Makeda Teil sind. Beide sind gleich lang im Unternehmen und haben ziemlich genau die gleichen Berufserfahrungen. In der neuen Projektgruppe gibt es keine offiziellen Hierarchien, da agil gearbeitet wird. Makeda ist motiviert, ihre Ideen einzubringen und ihr Können unter Beweis zu stellen. 

Makeda (oben) und Anna (unten)

Während du die ersten Wochen der Teamarbeit von Makeda und Anna beobachtest, fällt dir auf, dass beide gute Ideen einbringen, doch nur Annas werden umgesetzt. Nach einiger Zeit etablierten sich unausgesprochene Hierarchien im Team und Annas Ideen dominieren Makedas immer öfter.

Woran könnte das liegen? Du bist motiviert, eine Antwort zu finden und stößt bei deiner Recherche auf die Erwartungs-Status-Theorie, die deine Beobachtungen erklärt.

Wenn in Gruppen ein Problem gelöst werden soll und die Beiträge anderer Gruppenmitglieder dafür als wichtig erachtet werden, entwickeln Menschen Erwartungen an die Leistung anderer. Diese Erwartungen begründen Rangordnungen, sogenannte “Statushierarchien” in einer Gruppe, die erklären, wer sich wie viel beteiligt, wem wie viel zugehört wird und wie groß der Einfluss einzelner Mitglieder auf die Gruppe ist.

Die Basis dafür bilden drei Einflussfaktoren: (1) sozial bedeutsame Merkmale, (2) Belohnungen und (3) Verhaltensmuster. 

Mit Blick auf die Situation von Makeda und Anna erkennst du, dass alle drei Einflussfaktoren eine Rolle spielen könnten. 

  1. Laut der Theorie sind beispielsweise Geschlecht, Hautfarbe oder Ethnie Merkmale, durch die Menschen sich unterscheiden. Diese Statusmerkmale können unsere Erwartungen an Leistungen der Gruppenmitglieder prägen. Grund hierfür könnten weitverbreitete kulturelle Überzeugungen sein.
    Dabei wird zwischen spezifischen und allgemeinen (diffusen) Merkmalen unterschieden. Spezifische Merkmale sind nur im konkreten Kontext geeignet: in Makedas und Annas Fällen zum Beispiel projektspezifische Kompetenzen. Allgemeine Merkmale hingegen beeinflussen Erwartungen an die Kompetenz einer Person in verschiedensten Situationen aufgabenunabhängig. Leider könnte Makedas Hautfarbe sowie Ethnie deshalb zu diskriminierendem Denken und einer niedrigeren Einschätzung ihrer Kompetenz führen. 
  2. Während des Projekts lobt der CEO kontinuierlich Annas Beiträge. Obwohl Makeda ebenfalls gute Leistungen zeigt, erhält sie kaum Feedback. Dies führt dazu, dass die Gruppenmitglieder Anna als überlegen in der Gruppenhierarchie betrachten. Die Erwartungs-Status-Theorie erklärt dies durch soziale Belohnungssysteme: Durch die ungleiche Verteilung von Lob schließen die Gruppenmitglieder auf unterschiedliche Fähigkeiten, was wiederum den Rang der Statushierarchie beeinflusst.
  3. Obwohl Makeda und Anna gleichermaßen hervorragende Ideen einbringen, teilt Anna sie in einer selbstbewussten und proaktiven Weise, weshalb andere Gruppenmitglieder sie als durchsetzungsstark wahrnehmen. Die Erwartungs-Status-Theorie deutet darauf hin, dass es eine besondere Rolle spielt, wie die Verhaltensmuster zwischen den Gruppenmitgliedern sind. Demzufolge kann ein selbstbewusster Auftritt einen starken Einfluss auf die erwartete Leistung und somit den Hierarchierang haben.

Da Anna und Makeda insbesondere die allgemeinen Merkmale unterscheiden, scheint Makeda in der Hierarchie der Projektgruppe traurigerweise nach unten gerutscht zu sein. 

Wie äußerlich sichtbare Merkmale die soziale Hierarchie beeinflussen, untersucht die Forschung.

Welchen Einfluss mehrere allgemeine Merkmale auf Gruppenentscheidungen und soziale Hierarchien nehmen, zeigten Biagas und Bianchi 2016: Für ihre Forschung ließen sie eine Gruppe von Studierenden, vertreten von BPoC (Black and People of Colour) und weißen Personen, an einem Experiment teilnehmen. 

Dort wurde den Studierenden simuliert, zusammen mit Teampartner:innen Aufgaben lösen zu müssen. Gemessen wurde, inwiefern die Teilnehmenden die Antworten der angeblichen Teampartner:innen in Erwägung zogen. 

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass weiße Personen durchschnittlich am stärksten von Antworten anderer weißer Personen beeinflusst wurden und die Antworten von Schwarzen Menschen sowie Personen mit nicht-weißer Hautfarbe weniger in Erwägung zogen. Das Experiment zeigt, dass sowohl Hautfarbe als auch ethnischer Hintergrund den gleichen Einfluss auf die Bildung unausgesprochener Hierarchien in Gruppen haben.

Doch was passiert, wenn mehrere äußere Merkmale gleichzeitig wirken?

Hierzu liefert die Studie eine klare Antwort: Das Experiment zeigte, dass Hautfarbe und ethnische Zugehörigkeit zusammenwirken, was zu „doppelten Benachteiligungen“ führt. Personen mit mehreren ggf. negativ behafteten Merkmalen wird daher oft weniger zugetraut als Personen mit nur einem dieser Merkmale. Makedas Hautfarbe und ethnische Zugehörigkeit können so leider Einfluss auf die Erwartungen an sie haben.

Wie problematisch diese diskriminierenden und rassistischen Denkweisen sind, ist hoffentlich allen klar. 

Da diese Gedanken jedoch oft auch nur unbewusst vorherrschen, bietet die Erwartungs-Status-Theorie eine gute Möglichkeit, um die Entstehung von unausgesprochenen Hierarchien besprechbar zu machen. 

Take-Away für die Projektgruppe und DICH:

Als Diversitätsbeauftragte:r fühltest du dich verantwortlich, mit der gesamten Projektgruppe über die Situation zu sprechen. Die Gruppe war sehr offen dafür, mit dir zusammen Maßnahmen für eine aktive Gleichberechtigungskultur zu entwickeln. 

Mut machen!

Als den Projektmitgliedern klar wurde, dass unbewusste Erwartungen zu Benachteiligung führen können, haben sie sich dazu entschlossen, sich gegenseitig und vor allem Makeda Mut zu machen, weiter selbstbewusst Ideen einzubringen und ihre Fähigkeiten zu zeigen. 

Sensibilisieren!

Des Weiteren wurde von der Gruppe eine Sensibilisierungsschulung für die gesamte Firma vorgeschlagen, da die Entstehung von unausgesprochenen Hierarchien vielen Kolleg:innen wahrscheinlich nicht bewusst ist. An die Handlungsprinzipien und Werte des Verhaltenskodex wird nun ebenfalls regelmäßig erinnert. 

Ungerechtigkeiten ansprechen!

Ihr habt ein anonymes Meldesystem entwickelt, um die Hürde des Ansprechens von Ungerechtigkeiten zu verringern. Viele Probleme können so angegangen werden, bevor Situationen sich verschärfen.

Falsche Erwartungen abbauen!

Eine längerfristige Aufgabe ist es, alle Arbeitsplätze so zu gestalten, dass sie gar nicht erst Erwartungen hervorrufen. Es muss ein Weg gefunden werden, dass Aufgaben nicht typisch männlich/ weiblich/ BPoC / weiß gestaltet und gesehen werden. Das Verbreiten von Erfolgsgeschichten, die mit stereotypischen Erwartungen brechen, kann eine Vorgehensweise sein.

Austausch ermöglichen!

Als weitere Maßnahme empfehlt ihr der Veranstaltungsabteilung, regelmäßig Events zu organisieren, die den Dialog zwischen den Mitarbeitenden fördern. Diese Events sollten in unterschiedlichen Gruppengrößen sowie -konstellationen durchgeführt werden, damit Kulturaustausch stattfinden und das Begegnen ohne Erwartungen geübt werden kann. Schließlich kann Diversität nur dann wirken, wenn an alle die gleichen Erwartungen gestellt werden und alle die gleichen Chancen haben!

In diesem Sinne: Checkt eure Brillen, damit ihr die Welt so seht, wie sie wirklich ist!

Literatur:

Biagas Jr, D. E., & Bianchi, A. J. (2016). The Latin Americanization thesis: An expectation states approach. Social Forces, 94(3), 1335-1358.

Correll, S. J., & Ridgeway, C. L. (2003). Expectation states theory. In Handbook of social psychology (pp. 29-51). Boston, MA: Springer Us.

Psaridis, H. (2014). Erwartungen und Wirklichkeit gehen auseinander [Abbildung]. HARALD PSARIDIS.

Konfliktkompass im Büroalltag: Mit Kooperation statt Chaos zum Erfolg

29. Januar 2024

von Madleen Geisler, Filiz Yüzücü & Maleen Schubert

In der hektischen Welt des 9-to-5-Jobs gerät jede:r von uns früher oder später zwischen privaten Krisen und stressigen Deadlines in einen Konflikt ‒ kleine Dramen lauern hinter jeder Ecke, ob in kollegialen Besprechungen oder beim täglichen Plausch an der Kaffeemaschine. Doch bevor du dich in einem Netz aus Missverständnissen und erhitzten Gemütern verfängst, wollen wir gemeinsam einen Blick auf mögliche Herausforderungen werfen. Herausforderungen, die uns das Miteinander manchmal schwerer machen, als es nötig wäre und wie wir einen konstruktiven Umgang mit ihnen finden können.

Wir begeben uns in folgende Situation: du präsentierst gerade deine ‒ wohlgemerkt ziemlich durchdachte ‒ Idee deinen Kolleg:innen sowie der Chefin im Meeting, als ein Kollege dir ins Wort fällt, er habe eine noch bessere. Das nervt dich, schließlich bist du ziemlich stolz auf deine Idee und solche egozentrischen Typen, die keine anderen Lösungen als ihre eigenen akzeptieren, kannst du generell nicht ausstehen. Eigentlich kennst du deinen Kollegen gar nicht gut genug, um ihn als egozentrischen Menschen zu bezeichnen ‒ diese Zuschreibung nennt sich Attribution und ist eine Erklärung, die du dir für das Verhalten deines Kollegen oftmals unbewusst zurechtlegst.   

Hierfür kann die Attributionstheorie nach Heider (1958) einen Erklärungsansatz liefern. Die Theorie erklärt, wie Menschen zu Schlussfolgerungen über die Ursachen für das Verhalten anderer Menschen oder des eigenen Verhaltens gelangen. Diese können z. B. durch das Zuschreiben bestimmter Persönlichkeitseigenschaften und Motive oder auch durch situative Faktoren erfolgen. In diesem konkreten Fall bedeutet das, dass du deinem Kollegen zuschreibst, ein egozentrischer Mensch zu sein und dass er dir deswegen ins Wort gefallen sei. Deine Annahme in dieser Situation könnte sein, dass dein Kollege dir ins Wort fällt, da die Chefin anwesend ist und er im Hinblick auf die baldigen Gehaltsverhandlungen im guten Licht dastehen möchte. Diese Annahme lässt dich nicht unberührt: dadurch, dass du eine schlechte Absicht deines Kollegen vermutest, gehst du nicht mehr so empathisch auf seine Idee ein, wie du es ohne Vorannahmen tun würdest. So sinkt deine Kooperationsbereitschaft ihm gegenüber, was nun wiederum negative Auswirkungen auf den weiteren Verlauf eures sich formenden Konflikts hat.  

Einen ähnlichen Prozess konnten Cohen-Chen et al. (2023) in ihrer Forschungsarbeit von sechs einzelnen Studien belegen. Sie untersuchten, wie sich die Gleichgültigkeit des Gegenübers im Konflikt auf die eigene Bereitschaft auswirkt, mit diesem zusammenzuarbeiten, wenn das Gegenüber keine enge Bezugsperson ist. Gleichgültigkeit bedeutet hierbei, dass auf eine emotionale Situation überraschend unemotional reagiert wird. Die Forschung zeigt, dass Personen weniger bereit sind, mit ihrem Gegenüber zu kooperieren, wenn dieses im Konflikt gleichgültig wirkt. Für diesen Prozess nennen die Forscher:innen mehrere Gründe: zum einen macht es schlechtere Laune, wenn dem Gegenüber der Konflikt egal zu sein scheint. Zum anderen vermutet man bei einem Gegenüber mit “Mir-doch-egal-Haltung” vielleicht, dass dieses im Konflikt nicht mit einem kooperieren wird ‒ warum sollte man da schließlich selbst noch kooperationsbereit bleiben? 

Konflikte am Arbeitsplatz sind unvermeidlich, doch wie wir mit ihnen umgehen, kann den entscheidenden Unterschied machen. Anstelle von Konfrontation und Abwehr sollten wir auf Anerkennung, Verständnis, gemeinsame Lösungen und somit auf Kooperation setzen. Deutsch (2011) hat einige Strategien benannt, um Konflikte konstruktiv anzugehen und eine positive Entwicklung für alle Beteiligten zu fördern. Zunächst betont er die Relevanz der passenden Haltung: es ist essenziell, sich als Team zu begreifen und Gemeinsamkeiten in Einstellung, Werten und Ideen zu identifizieren, um so eine Grundlage für die Lösung des Konflikts zu schaffen. Interessenkonflikte betrachtet er dabei als gemeinsame Probleme, die in Zusammenarbeit gelöst werden sollten. Die Kooperationsbereitschaft fördert nicht nur das Verständnis füreinander, sondern führt auch zu nachhaltigen Lösungen, von denen alle profitieren können. 

Wenn du den Konflikt mit deinem Kollegen also lösen oder gar vermeiden möchtest, ist es entscheidend, dich auf seine positiven Eigenschaften zu konzentrieren. Auch wenn dir dies zuerst schwerfallen mag, kann sich so die Atmosphäre zum Positiven ändern und eure gemeinsame Lösungssuche stützen. Zudem kann eine empathische Herangehensweise, die auch auf die Perspektive deines Kollegen Rücksicht nimmt, euren Prozess hin zu einer positiven Lösung eures Konflikts beeinflussen.

Ein weiterer Schlüssel ist die offene Kommunikation ‒ fördere daher einen Dialog, der ermöglicht, dass du und dein Kollege an der Situation wachsen könnt. Nutze dabei auch die Unterstützung von anderen Kolleg:innen, um euer Teamgefühl weiter zu stärken und sorge dabei immer für Ausgewogenheit, damit sich alle Beteiligten fair behandelt und gehört fühlen. Möchtest du das Problem direkt ansprechen, ist es dabei wichtig, persönliche Angriffe zu vermeiden und stattdessen auf eine respektvolle Kommunikation zu setzen.  Gemeinsame Fortschritte schaffen eine positive Dynamik, von der alle profitieren und legen so die Grundlage für eine angenehme und produktive weitere Zusammenarbeit. Selbstreflexion und der Abstand von der Situation können in deinem Team Schlüsselaspekte für eine dauerhaft gelingende Konfliktlösung sein.       

Also: versuch doch, deine Attributionen beim nächsten Meeting aktiv zu reflektieren und mögliche Konflikte als Chancen für Wachstum und Entwicklung für alle Beteiligten zu betrachten. Mit einer kooperativen und win-win-orientierten Einstellung kannst du positive Veränderungen bewirken und die Arbeitsatmosphäre nachhaltig verbessern.  

Literatur:

Cohen-Chen, S., Brady, G. L., Massaro, S., & van Kleef, G. A. (2022). Meh, whatever: The effects of indifference expressions on cooperation in social conflict. Journal of Personality and Social Psychology, 123(6), 1336–1361. https://doi.org/10.1037/pspi0000392

Deutsch, M. (2011). Cooperation and competition. In P. T. Coleman (Ed.), Conflict, interdependence, and justice: The intellectual legacy of Morton Deutsch, 23–40. Springer Science + Business Media. https://doi.org/10.1007/978-1-4419-9994-8_2

Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. Wiley. http://dx.doi.org/10.1037/10628-000

Bildquellen:

Unsplash (2020). Menschen sitzen auf Stühlen mit braunen Stühlen, abgerufen am 28.01.2024. https://unsplash.com/de/fotos/menschen-sitzen-auf-stuhlen-mit-braunem-holztisch-mlVbMbxfWI4

Gourmet-Schadenfreude: Warum ein misslungener Weinkauf die Pasta besser schmecken lässt

29. Januar 2024

von Marie Abel, Karla Kedenburg, Malin Ollenschläger

Eine Erklärung anhand der sozialpsychologischen Feelings-as-Information Theory

Du sitzt mit deiner Freundin im Restaurant und am Nebentisch werden Beschwerden über die getroffene Weinauswahl geäußert. Deine Freundin und du, ihr grinst euch an. Es ist offensichtlich, dass ihr euch über das Unglück am Nebentisch amüsiert, in dem Wissen, dass euch beiden als absolute Wein-Nichtkenner:innen eine schlechte Weinauswahl ebenso widerfahren könnte. Euer Grinsen bekommt ihr nun nicht mehr weg. Komischerweise schmeckt euch die Spaghetti Carbonara jetzt noch vieeeeeel besser.

Zufriedenheit durch Schadenfreude über das Scheitern anderer? So miserabel es klingen mag, so wenig Zweifel bleiben daran. Eine neue Studie “So happy for your loss: Consumer schadenfreude increases choice satisfaction” von Moisieiev et al. aus dem Jahr 2020 weitet die Bedeutung von Schadenfreude für den Bereich des Marketings aus und war impulsgebend für diesen Blogbeitrag. Darin  konnten Forschende belegen, dass empfundene positive Emotionen über den Fail-Kauf einer anderen Person für eine höhere Zufriedenheit mit der eigenen Wahl sorgen. 

In der Sozialpsychologie wird Schadenfreude dadurch erklärt, dass Menschen Freude empfinden, wenn sie sich selbst im Vergleich mit anderen Personen bewerten und Freude empfinden, wenn sie selbst besser dabei wegkommen (Festinger, 1954). Schadenfreude ist also eine positive Emotion der Freude über das Unglück anderer Personen (Li et al., 2019).

Um zu erklären, wie Schadenfreude dazu führen kann, dass du dein Essen positiver bewertest, bedienen  wir uns der sozialpsychologischen Feelings-as-Information Theory (FAIT) von Norbert Schwarz. Diese gehört in die Gruppe von Attributionstheorien und erklärt, inwiefern Gefühle die Grundlage für Beurteilungsprozesse bilden. Im Prinzip besagt die Theorie, dass alle Arten von Gefühlen einen Informationsgehalt mitbringen und sie daher eine hohe Bedeutung haben, wenn etwas beurteilt oder entschieden wird. Dabei kann es auch zu Fehlzuschreibungen, also Fehlattributionen kommen. Die FAIT stellt dabei die Grundlage für die Studie “So happy for your loss: Consumer schadenfreude increases choice satisfaction” dar. Darin wird die Wirkung von Schadenfreude auf die Bewertung eigener Entscheidungen untersucht. In drei verschiedenen Experimenten bewerteten hunderte Versuchsteilnehmer:innen ihre eigenen Weinkäufe, nachdem sie von Fehlkäufen anderer Personen erfuhren. Im ersten Experiment zeigte sich, dass sie ihre Käufe tatsächlich besser bewerteten. Im zweiten Experiment wurde dies wiederholt nachgewiesen, diesmal sogar  für den Fall, dass die Fehlkäufe der anderen Personen in einer komplett anderen Produktkategorie stattfanden (Zeitschriften statt Weine). Im dritten Experiment wurde untersucht, ob das Bewusstsein über Fehlattribution diesen Effekt abschwächt. Die spannende Auflösung zu dieser Frage findest du am Ende dieses Blogbeitrags.

Wie hängen nun die Inhalte der Theorie mit der Studie zusammen?

Eins ist sicher: Gefühl ist nicht gleich Gefühl. Schwarz unterteilt Gefühle in verschiedene Kategorien: Affekte, Stimmungen, Emotionen, körperliche Empfindungen und metakognitive Erfahrungen. Bei dem kurzfristigen Gefühl der Schadenfreude sprechen wir von einem Affekt. Also, bezogen auf unser Weinbeispiel: Wenn du wegen des Fail-Kaufs deiner Tischnachbarn den Affekt der Schadenfreude durchlebst, wirkt dieses Gefühl als Information. Da du gerade deine Spaghetti Carbonara isst und beurteilst, wie sie dir eigentlich schmeckt, schreibst du dein freudiges Gefühl fälschlicherweise dem Erfolg deiner Essenswahl zu. Man spricht dann vom Attributionsfehler.

Wir Menschen neigen dazu, unsere Gefühle unbewusst dem zuzuschreiben, worauf gerade unsere Aufmerksamkeit liegt. Dieser Effekt wird noch verstärkt, weil unsere Gefühle auch den sogenannten Verarbeitungsmodus von Informationen beeinflussen. Freudige Stimmung bringt uns in einen Top-Down Verarbeitungsmodus, in dem wir uns an Vorwissen, Erwartungen und Kontextwissen orientieren, um etwas zu beurteilen. Der gegensätzliche Bottom-Up Modus ermöglicht hingegen einen schärferen Blick für Details im Hier und Jetzt. Deine Schadenfreude über den Weinkauf lässt dich also in den Top-Down Modus springen und ganz automatisch bewertest du dein Essen nur aufgrund von Erwartungen, Erfahrungen oder Mustern. Die tatsächlichen sensorischen Reize – wie das Essen wirklich schmeckt – gehen ein bisschen unter.

Dies funktioniert, obwohl Wein und Spaghetti Carbonara unterschiedliche Produkte sind. Du kannst deine Freude also nicht einfach darauf schieben, dass du tatsächlich die bessere Alternative gewählt hast. Theoretisch hätte dir Schadenfreude also auch dein Essen versüßen können, wenn du unzufriedene Shopping-Kunden durch das Fenster beobachtet hättest.

Der Informationsgehalt unseres Gefühls kann sogar noch gesteigert werden: Obwohl du weißt, dass dein Essen sehr teuer war und sich deine Begeisterung daher in Grenzen halten sollte, hält die Freude trotzdem an und du verleihst ihr noch mehr Bedeutung. Dann sprechen wir vom sogenannten Aufwertungsprinzip der Attributionstheorie.

Umgekehrt gibt es das Abwertungsprinzip der Attributionstheorie: Unter bestimmten Umständen wirken Gefühle weniger stark auf die Bewertung ein. Stell dir also vor, dass du dich der durch Schadenfreude verursachten Fehleinschätzung nicht einfach hingeben möchtest. Sehr verständlich, denn darauf ist wohl niemand stolz. Was kannst du also tun, um diesem Gefühl weniger Bedeutung zuzuschreiben? 

Wie man so schön sagt: Bewusstsein ist der erste Weg zur Besserung. Du erkennst deinen Affekt der Schadenfreude? Dir wird bewusst, dass dir das Essen vor allem wegen der schlechten Erfahrung der Tischnachbar:innen gut schmeckt? Dann wird sich der Effekt relativieren. Theoretisch erklärt, sinkt mit dem Bewusstsein, woher das Gefühl kommt, die subjektive Bedeutung dieses Gefühls für die Information. In der Studie wurde das im dritten Experiment dadurch belegt, dass die Versuchsteilnehmer:innen kurze Artikel über “Gefühlsboosting durch das Leid anderer Personen” lesen sollten, also über das Phänomen der Schadenfreude informiert wurden. Daraufhin bewerteten sie ihre getätigten Fehlkäufe wieder weniger freudig als die Vergleichsgruppe von Versuchsteilnehmer:innen, die einen Artikel über irgendein anderes Thema bekamen und somit kein Bewusstsein für die Fehlinterpretation erlangten. 

Eine weitere Möglichkeit neben dem Bewusstsein gibt es noch, um dem Affekt der Schadenfreude nicht das Feld zu überlassen: Nach Schwarz ist der Einfluss des Gefühls abhängig von mehreren Kontextfaktoren. Hast du zum Beispiel ein hohes Expertenwissen auf dem Gebiet, beispielsweise weil du schon öfter in dem Restaurant diese Carbonara gegessen hast, stehen dir aufgrund deiner Erfahrungen noch mehr Bewertungsmaßstäbe zur Verfügung und du wirst dich automatisch weniger stark auf dein Gefühl allein verlassen.

Long story short: Gefühle stellen eine wichtige Informationsquelle für Entscheidungen und Beurteilungen dar. Sie können aber auch in die Irre führen. Die Wirkung von zufällig ausgelöster Schadenfreude auf die Bewertung einer getroffenen Entscheidung ist dabei ein anschauliches Beispiel für eine unbewusste Zuschreibung. Unser Rezept: Durch Bewusstsein über die Quelle des Gefühls kannst du den Einfluss korrigieren. Aber fühl dich nicht aufgefordert – wir verstehen, dass man sich hin und wieder einfach besser fühlen möchte, ohne einen rationalen Grund. Wir finden es  völlig menschlich, mit dem Ziel beschäftigt zu sein, das eigene Selbstwertgefühl hochzuhalten. In diesem Sinne: auf die Schadenfreude!

Literatur:

Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7(2), S. 117–140.

Li, X., McAllister, D. J., Ilies, R., & Gloor, J. L. (2019). Schadenfreude: A counternormative observer response to workplace mistreatment. Academy of Management Review, 44(2), 360-376.

Moisieiev, D., Dimitriu, R., Jain, S. P. (2020). So happy for your loss: Consumer schadenfreude increases choice satisfaction. Psychol Mark. 37. S. 1525–1538.

Schwarz, N. (2012). Feelings‐as‐Information Theory. In P. A. M. Van Lange, A. W. Kruglanski & E. T. Higgins (Hrsg.), Handbook of Theories of Social Psychology (1, S. 289–308). SAGE Publications Ltd.

Mit großer Macht kommt große Verantwortung – Wie Führungskräfte ihre Mitarbeitenden ermächtigen können

29. Januar 2024

von Julian Ismail, Oliver Koch & Alina Wortmann

Was haben schlechte Manieren, Mitsprache am Arbeitsplatz oder Streit unter Geschwistern gemeinsam? Ganz einfach: Macht.  

Macht ist dem Philosophen Bertrand Russell (1938) zufolge die Basis jeder sozialen Beziehung. Sie drückt sich darin aus, dass Personen in der Lage sind, andere durch die Bereitstellung oder Zurückhaltung von Ressourcen sowie das Verhängen von Strafen zu beeinflussen (Keltner et al., 2003). Diese Ressourcen und Bestrafungen können materiell sein, wie z.B. Essen oder Geld oder sozial im Sinne von z.B. Zuneigung oder Beschimpfungen. Jede Ressource und Bestrafung hat für jede Person einen anderen Stellenwert. Dieser wird von der individuellen Abhängigkeit der Personen von den Ressourcen bestimmt. Beispielsweise hat die Spende von Nahrungsmitteln bei Obdachlosen einen größeren Stellenwert als bei jemandem, der über ausreichend Essen verfügt. 

Warum verfügen manche Menschen über mehr Macht als andere? Liegt es daran, dass sie besonders clever, attraktiv oder wohlhabend sind? 

Diese Fragen können anhand der Annäherungs- und Hemmungstheorie der Macht von Keltner et al. (2003) geklärt werden. Laut der Theorie gibt es vier Einflussfaktoren, die einer Person Macht gegenüber einer anderen verschaffen; diese sind: 1) individuelle, 2) dyadische, 3) gruppeninterne und 4) zwischen-Gruppen Variablen.  

Zu den individuellen Variablen zählen u. a. Persönlichkeitsmerkmale wie Dominanz oder Charisma. Auch bestimmte körperliche Attribute wie Körpergröße und Attraktivität können auf individueller Ebene mit erhöhter Macht assoziiert werden.

Die zweite Ebene der Einflussfaktoren stellen dyadische Variablen dar. Die im Kontext der individuellen Variablen genannten Eigenschaften bestimmen die Macht einer Einzelperson in Verbindung mit anderen Faktoren, wie das Interesse und das Engagement in Beziehungen. Das bedeutet, dass beispielsweise die Ressource Zuneigung nur dann die Macht steigert, wenn die andere Person diese als wertvoll erachtet. Wenn die andere Person die Zuneigung über andere Wege erhalten könnte, wird die Macht der ausübenden Person nicht gesteigert. 

Zu der dritten Ebene, den gruppeninternen Variablen, zählen die Autorität beziehungsweise die Rolle, die eine Person innerhalb einer Gruppe einnimmt und der Status dieser Person. So bestimmen Rollen das Ausmaß, in dem Gruppenmitglieder anderen Personen Ressourcen zur Verfügung stellen können. Von formalen Hierarchien, wie sie in Organisationen vorkommen oder informellen Autoritätsstrukturen wie Hierarchien unter Geschwistern, hängt ab, welche Macht eine Person in dieser Gruppe besitzt.  

Auch zwischen Gruppen existieren Variablen, die die Macht beeinflussen. Zu diesen Faktoren zählen u. a. die Zugehörigkeit zu einer Mehrheits- oder Minderheitengruppe, die ethnische Zugehörigkeit, der sozioökonomische Stand oder das Geschlecht. Abhängig von den Ausprägungen der einzelnen Einflussfaktoren, sowie den zur Verfügung stehenden Ressourcen, verfügt eine Person über eine hohe oder niedrige Macht. 

​​Wenn Macht die Grundlage jeder sozialen Beziehung ist, wie äußern sich dann die verschiedenen Machtausprägungen?

In sozialen Interaktionen zeichnen sich mächtige Personen, wie z. B. Donald Trump oder Wladimir Putin dadurch aus, dass sie häufiger ein zielorientiertes, egoistisches und sozial unangemessenes Verhalten zeigen. Außerdem achten sie vermehrt auf Belohnungen und darauf, wie andere ihre eigenen Interessen befriedigen können. Ebenso zeigen und erleben mächtigere Personen öfter eine positive Stimmung und positive Emotionen, wie Vergnügen oder Liebe (Anderson et al., 2001). Auf kognitiver Ebene, also den Denkprozessen, ist festzuhalten, dass mächtige Menschen automatische und weniger komplexe Denkmuster verwenden. Mächtige Menschen tendieren dazu, Menschen anhand von Stereotypen, also Vorurteilen, zu bewerten. Dies ist einfacher und schneller, vernachlässigt aber relevante individuelle Merkmale anderer Personen, was zu einer ungenauen Bewertung führt.

Personen, die über weniger Macht verfügen, verhalten sich in gewisser Weise genau gegenteilig. Sie tendieren dazu, ihr Verhalten vielmehr zu kontrollieren und achten darauf, ob ihnen durch ihr Verhalten eine Bedrohung oder Strafe droht. Das heißt, sie richten ihr Verhalten anhand der Situation aus, in der sie sich befinden. Sie nehmen sich selbst häufig als Mittel zum Zweck mächtiger Personen wahr und achten im Allgemeinen vermehrt auf andere Personen. Damit einhergehend verarbeiten sie Informationen detaillierter und nutzen komplexere Denkmuster, um die Konsequenzen des Verhaltens vorherzusagen. Außerdem zeigen und erleben sie häufiger negative Emotionen, wie z. B. Angst oder Schuld (Anderson et al., 2001). 

Hier ist die Theorie veranschaulicht:

Bleiben mächtige Personen immer mächtig oder können sie ihre Macht verlieren? 

Die Antwort darauf ist, dass Macht Grenzen hat. Es gibt drei Faktoren, welche das Ausmaß von Macht beeinflussen: 

1. Stabilität der Macht und wahrgenommene Bedrohungen 

Macht wird verringert, wenn die Machtverhältnisse innerhalb sozialer Systeme instabil sind, neu verhandelt werden oder wenn die Legitimität der Mächtigen durch z. B. Skandale bedroht wird.

2. Verantwortlichkeit 

Wenn Personen in Machtpositionen wissen, dass ihre Handlungen transparent sind und sie für diese verantwortlich gemacht werden können, tendieren sie eher dazu, soziale Konsequenzen ihres Handelns zu bedenken und die Interessen anderer zu berücksichtigen. 

3. Individuelle und kulturelle Unterschiede 

In Kulturen, in denen Machtunterschiede weniger toleriert werden, wird das Verhalten Mächtiger eingeschränkt und Personen mit wenig Macht dazu motiviert, Machtpositionen in Frage zu stellen. 

Macht im Arbeitsalltag: Kennst du auch das Gefühl der Machtlosigkeit am Arbeitsplatz?

Du äußerst deine Meinung und machst Vorschläge zur Lösung eines ethischen Problems, doch deine Führungskraft nimmt deine Meinung kaum wahr und handelt nach eigenen Vorstellungen. Es ist daher wenig verwunderlich, dass viele Mitarbeitende eine psychologische Hürde aufbauen und ihre Meinung am Arbeitsplatz nicht mehr äußern (Morrison, 2011). Positiv ist, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden dennoch motivieren können, ihre Meinung zu äußern, indem sie ihnen ein Gefühl der Macht vermitteln.

Lin et al. (2017) untersuchten, ob demütige Führungskräfte Mitarbeitende zu mehr Mitsprache bewegen können und was das persönliche Machtgefühl und die Machtdistanz damit zu tun haben. Zur Untersuchung der Fragestellung wurden 50 Führungskräfte und 232 Mitarbeitende eines großen chinesischen Pharmaunternehmens befragt.

Die Studie bestätigte die Annahme, dass die Bescheidenheit der Führungskraft eine entscheidende Rolle spielt. Eine bescheidene Führungskraft weiß Stärken und Beiträge ihrer Mitarbeitenden zu schätzen und zeigt sich belehrbar. Dadurch beeinflusst sie positiv, dass Mitarbeitende ein erhöhtes persönliches Machtgefühl haben und sich respektiert fühlen. Daraus entwickelt sich wiederum ein stärkeres Gefühl, die eigene Führungskraft beeinflussen zu können. 

Wie erwähnt, führt Macht zur Aktivierung verhaltensbezogener Annäherungssysteme, z. B. ein enthemmtes Verhalten. Dieses äußert sich darin, dass Mitarbeitende ihre eigenen Ziele verfolgen und aktiv ihr Arbeitsumfeld beeinflussen. Darüber hinaus trägt das stärkere Machtgefühl dazu bei, dass sich Mitarbeitende als Machthabende sehen und mehr Freiheiten in ihrem Umfeld wahrnehmen. Zudem nutzen ermächtigte Mitarbeitende dadurch ihr Mitspracherecht häufiger. 

Welche Rolle spielt die kulturelle Machtdistanz, also die Vorstellungen über Status, Autorität und Macht?

Mitarbeitende mit niedriger Machtdistanz haben öfter persönliche Beziehungen zu Führungskräften und erwarten häufiger, konsultiert zu werden. Deshalb trauen sie sich eher, ihre Meinung am Arbeitsplatz zu äußern, um Veränderungen hervorzurufen. Hingegen sind Mitarbeitende mit einer hohen Machtdistanz weniger geneigt, ihre Meinung gegenüber ihren Führungskräften zu äußern, selbst wenn sie glauben, dass sie die Macht haben, diese zu beeinflussen (Lin et al., 2017). 

Fazit: Welche Schlüsse kannst Du hieraus für die Praxis ziehen?

In unserer komplexen Welt sollten Unternehmen Führungskräften vermitteln, dass Bescheidenheit ein zentraler Faktor zur Ermächtigung von Mitarbeitenden ist. Durch ermächtigte Mitarbeitende können Führungskräfte Unterstützung erhalten, um schnell adaptive Maßnahmen zu entwickeln und unübersichtliche, dynamische Probleme zu bewältigen. Dies trägt zum effektiven Funktionieren und zum ethischen Management von Gruppen und Organisationen bei (Argandona, 2015).

Konkrete Maßnahmen sind Führungskräftetrainings zu Bescheidenheit und Ermächtigung von Mitarbeitenden sowie stärkenorientierter Führung, um ihre Mitarbeitenden angemessen zu würdigen und sich der eigenen Grenzen und Fehler bewusst zu werden. Daneben sollte bei der Personalauswahl auf die Machtdistanz der Mitarbeitenden geachtet werden (Lin et al., 2017).

Literatur:

Anderson, C., Langner, C., & Keltner, D. (2001). Status, power, and emotion. Unpublished manuscript.

Argandona, A. (2015). Humility in management. Journal of Business Ethics, 132(1), 63–71. https://doi.org/10.1007/s10551-014-2311-8

Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110(2), 265–284. https://doi.org/10.1037/0033-295X.110.2.265

Lin, X., Chen, Z., Tse, H., Wei W. & Ma, C. (2017). Why and When Employees Like to Speak up More Under Humble Leaders? The Roles of Personal Sense of Power and Power Distance. Journal of Business Ethics 158, 937–950. https://doi.org/10.1007/s10551-017-3704-2

Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 5(1), 373–412. https://doi.org/10.1080/19416520.2011.574506

Russell, B. (1938). Power: A new social analysis. London: Allen and Unwin.

Bildquellen:

Unsplash (2018). https://unsplash.com/de/fotos/silhouette-der-person-TzVN0xQhWaQ

Schubladen im Büro: Aufdecken und Überwinden von Berufsstereotypen

29. Januar 2024

von Sven Baumann, Kaya-Madeleine Bücker & Amina Zrouki

Stell dir vor, du bist in einem Büro voller verschiedener Berufsgruppen – da gibt es den IT-Spezialisten, die Marketingleiterin, den Buchhalter und die Personalmanagerin. Ohne es zu merken, hast du wahrscheinlich schon eine Meinung darüber, wer kompetent und wer besonders freundlich ist. Das sind Stereotype – Schubladen in unserem Kopf, in die wir Menschen stecken, basierend auf ihrem Beruf oder anderen Merkmalen. Im Arbeitskontext kann das ziemlich verzwickt sein. Das Stereotype Content Model von Fiske, Cuddy, Glick und Xu aus dem Jahr 2002 hilft uns zu verstehen, wie und warum wir bestimmte Berufe und damit Menschen als kompetenter oder wärmer ansehen. Interessant wird es, wenn wir uns eine Studie von He, J., He, Kang, Tse und Toh aus dem Jahr 2019 ansehen, die genau darauf eingeht. Also bist du bereit, die Brille der Stereotype abzusetzen und die Welt der Berufe aus einer neuen, offeneren Perspektive zu sehen?

Was ist das Stereotype Content Model?

Das Stereotype Content Model, auch SCM genannt, nutzt die beiden Dimensionen Kompetenz und Wärme, um zu erklären, wie Stereotypen in unserem Kopf entstehen. Du fragst dich nun sicherlich, was genau überhaupt unter Kompetenz und Wärme verstanden werden kann. Hier einmal eine Erläuterung:

Wärme: Diese Dimension beschreibt, ob wir eine Person oder eine Gruppe als freundlich und vertrauenswürdig oder unfreundlich und konkurrenzfähig einschätzen.

Kompetenz: Die Dimension der Kompetenz beurteilt, ob wir eine Einzelperson oder Gruppe als fähig und qualifiziert oder unfähig und unqualifiziert ansehen.

Nach dem SCM gibt es auf Basis dieser beiden Dimensionen letztlich vier Kategorien, in die Gruppen eingeordnet werden können:

  1. Paternalistische Stereotype: In der ersten Kategorie nehmen wir Gruppen als warm, aber nicht sehr kompetent wahr. Gute Beispiele hierfür sind liebevolle Großeltern oder Menschen mit Behinderungen.
  2. Verachtende Stereotype: Gruppen der zweiten Kategorie werden weder als warm noch als kompetent angesehen. Beispielhaft können hier Obdachlose oder Straftäter:innen genannt werden.
  3. Neidvolle Stereotype: In diese Kategorie sind Gruppen eingeordnet, die zwar als kompetent, aber nicht warm angesehen werden. Ein Beispiel für diese Kategorie sind reiche Geschäftsleute oder Asiat:innen.
  4. Bewundernde Stereotype: Gruppen dieser Kategorie werden nicht nur als warm, sondern auch als kompetent wahrgenommen. Ärzt:innen oder Lehrer:innen fallen beispielsweise in diese Kategorie.

Welche Auswirkungen hat es, wenn wir Personen beispielsweise als warm, aber wenig kompetent wahrnehmen? Vor allem kann dies dazu führen, dass wir bestimmte Personen diskriminieren. Stell dir zum Beispiel vor, dass du auf der Arbeit durch deine Kolleg:innen als berufstätige Mutter als warm, aber weniger kompetent eingeschätzt wirst als dein männlicher Kollege. Eine Folge könnte sein, dass du für eine höhere Position innerhalb des Unternehmens nicht vorgeschlagen wirst, da dir so eine Position nicht zugetraut wird. Stattdessen wird dein männlicher Kollege bevorzugt, obwohl du den gleichen Universitätsabschluss hast wie er sowie vier Jahre mehr Berufserfahrung und schon einige Projekte im Unternehmen erfolgreich geleitet hast. Ziemlich unfair, oder? Stereotypen gibt es dabei aber nicht nur innerhalb eines Teams in einem Unternehmen. Wie bereits anfangs erwähnt, existieren Stereotypen auch in Bezug auf Berufsgruppen. Diese soziale Wahrnehmung führt zu einer unterschiedlichen Bewertung für verschiedene Berufe. 

Was sagt die Forschung denn dazu?

Die durchgeführte Studie von He und Kolleg:innen untersuchte das SCM und betrachtete dabei die Wärme- und Kompetenzdimensionen. Durch die Studie konnte die Vermutung bestätigt werden, dass Stereotype von Berufsgruppen vorwiegend auf der Grundlage von Wärme- und Kompetenzmerkmalen entstehen.

Doch was genau haben die Teilnehmenden der Studie neben Wärme berücksichtigt, wenn sie eine Personengruppe als warm bewertet haben? Grundlage für die Einschätzung waren dabei auch die Gutmütigkeit, die Freundlichkeit und Vertrauenswürdigkeit sowie die Aufrichtigkeit und die Großmütigkeit. Für die Bewertung der Kompetenz wurde berücksichtigt, wie fähig, intelligent, effizient und geschickt sowie selbstbewusst und kompetent eine Personengruppe wahrgenommen wird. Ein überraschendes Ergebnis der Studie war, dass Stereotypen oft durch eine hohe Wertschätzung von Kompetenz und weniger durch Wärme geprägt sind. In der Folge kann es dazu kommen, das bestimmte Berufsgruppen als dominant und kühl wahrgenommen werden, was wiederum negative Auswirkungen auf das Berufsfeld haben kann.

Besonders interessant ist die Verbindung zwischen Stereotypen und persönlichen Merkmalen wie Geschlecht, Alter und ethnischer Zugehörigkeit. Frauen und Angehörige ethnischer Minderheiten werden oft als weniger kompetent und selbstbewusst wahrgenommen. Männer in ähnlichen Berufen werden hingegen als kompetenter und auch selbstbewusster eingeschätzt. Doch welche Folgen hat das? Eine Auswirkung dieser Stereotypen zeigt sich beispielsweise darin, dass in bestimmten Berufsgruppen wie zum Beispiel dem Handwerk nur sehr wenige Frauen tätig sind. In der Studie wurden verschiedene Berufe anhand von Wärme und Kompetenz analysiert und dabei wurde festgestellt, dass einigen Berufen eine hohe Wärme, aber niedrige Kompetenz zugeschrieben werden, während es bei anderen Berufen gegenteilig war. Dies wirft natürlich die Frage auf, wie diese Wahrnehmungen berufliche Entscheidungen beeinflussen. So neigen Frauen beispielsweise dazu, Berufe zu wählen, die als wärmer, aber weniger kompetent angesehen werden, was die ungleiche Geschlechterverteilung in bestimmten Berufsfeldern erklären könnte. So sind Frauen beispielsweise besonders häufig in der Pflege oder Berufsfeldern der Erziehung beschäftigt.

Die Studie verweist auf die Notwendigkeit, die Kultur und Wahrnehmung von Berufsgruppen genauer zu betrachten. Stereotypen können dabei nicht nur die Wahrnehmung von anderen Personen beeinflussen, sondern auch eigene berufliche Entscheidungen wie die Wahl des Ausbildungsberufes oder des Studienfachs. Dies wiederum hat direkte Auswirkungen auf die berufliche Gleichstellung und kann zu einer ungleichen Verteilung von Männern und Frauen in verschiedenen Berufen führen. Um diese Probleme anzugehen, ist es wichtig, dass wir uns bewusst werden und lernen, wie Stereotypen am Arbeitsplatz wirken. Wir sollten uns also darauf konzentrieren, Menschen besser über Vorurteile und Stereotypen aufzuklären und Schulungen anbieten, um das Bewusstsein der Menschen hierfür zu schärfen. Dies kann dazu beitragen, dass Berufsgruppen fairer wahrgenommen werden und eine inklusive und gerechtere Arbeitsatmosphäre geschaffen wird.

Es lässt sich also festhalten, dass Stereotype über unterschiedliche Berufsgruppen letztlich sehr kompliziert sind. Stereotype beeinflussen nicht nur unsere individuellen Sichtweisen, sondern haben auch tiefgreifende Auswirkungen auf die Vielfalt und Gleichberechtigung in verschiedenen Berufsfeldern.

Was solltest du also tun?

Stereotype im Arbeitsumfeld beeinflussen nicht nur, wie wir unsere Kolleg:innen und Mitarbeitenden sehen, sondern auch, wie unsere Arbeitswelt aufgebaut ist. Sie bestimmen auch, welche Chancen wir haben oder welche Steine uns in den Weg gelegt werden können. Besonders auffällig wird dies bei Minderheiten, und zum Beispiel Frauen, die oft ungerechtfertigt in Schubladen gesteckt werden. Du solltest also immer bewusst deine eigenen Vorurteile hinterfragen, um auf der Arbeit einen offenen und gerechten Umgang zu fördern. Durch das Erkennen und Überwinden dieser Stereotype können wir einen Schritt in Richtung einer fairen Arbeitsumgebung leisten. Du möchtest doch sicherlich auch fair behandelt werden? Aber wie setzen wir diesen Wandel konkret um? Sind wir bereit, individuell und als Gemeinschaft die Initiative zu ergreifen, um die Barrieren zu überwinden, die Stereotype am Arbeitsplatz schaffen? Deine Gedanken und Erfahrungen hierzu sind ungemein wertvoll – Wir laden Dich herzlich ein, dich an dieser fortlaufenden Diskussion zu beteiligen. Welche Möglichkeiten siehst Du, Stereotype in unserer Arbeitswelt zu durchbrechen?

Literatur:

Fiske, S. T., Cuddy, A. J. C., Glick, P. & Xu, J. (2002). A model of (often mixed) stereotype content: competence and warmth respectively follow from perceived status and competition. Journal of Personality and Social Psychology, 82(6), 878–902. https://doi.org/10.1037/0022-3514.82.6.878

He, J., Kang, S. K., Tse, K. & Toh, S. M. (2019). Stereotypes at work: Occupational stereotypes predict race and gender segregation in the workforce. Journal of Vocational Behavior, 115, 103318. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2019.103318

Bildquellen:

Shutterstock (o. J.). Dont Stereotype Me-Platine auf Bokeh-Hintergrund, abgerufen am 28.01.2024 von https://www.shutterstock.com/de/image-photo/dont-stereotype-me-placard-bokeh-background-487382911

Empowering Leadership – Wie soziale Identität den Weg zum Erfolg ebnet

29. Januar 2024

von Tuan Anh Jonny Hoang, Lea Jost, Celine Lorenz und Björn Olbrich 

Stell dir vor, du betrittst ein Unternehmen und es fühlt sich an, als würdest du einen Raum eintreten,  in dem nicht nur Leistungen, sondern auch gemeinsame Erlebnisse zählen. Weg vom rein  Geschäftlichen, hin zum Persönlichen. Ein Arbeitsumfeld, in dem es nicht nur um die individuelle  Arbeitskraft geht, sondern um ein Wir-Gefühl, welches alle miteinander verbindet. Dabei zählt nicht  nur das, was du machst, sondern auch, wer du bist – eine Gemeinschaft, die gemeinsam wächst  und erfolgreich ist. 

In Zeiten einer Arbeitswelt, die vom ständigen Wandel geprägt ist, stellt insbesondere die Bindung  der Mitarbeitenden an die Organisation eine zentrale Herausforderung für Unternehmen dar.  Fehlende emotionale Bindung und mangelnde Identifikation der Mitarbeitenden mit dem  Unternehmen sind nicht nur Unannehmlichkeiten im Unternehmensalltag, sondern können auch  weitreichende Folgen haben, die sich wie ein unsichtbares Band durch die Organisation ziehen.  Häufige Arbeitsplatzwechsel, Kündigungen, geringe Motivation und erhöhte Fehlzeiten sind  mögliche Auswirkungen – um nur einige Beispiele zu nennen. Doch wie können Unternehmen  erreichen, dass sich die Mitarbeitenden stärker mit dem eigenen Unternehmen identifizieren? Und  welche Rolle spielt dabei das sogenannte Empowering Leadership? 

Die Antwort liegt hierbei in der organisationalen Identifikation. Demnach ist es förderlich, die  organisationale Identifikation von Mitarbeitenden zum Unternehmen proaktiv zu stärken. Eine  starke organisationale Identifikation vermittelt den Mitarbeitenden nämlich das Gefühl von  Zugehörigkeit und Gemeinschaft. Das kann wiederum das Wohlbefinden von den Mitarbeitenden  positiv beeinflussen und die Bindung zum Unternehmen nachhaltig fördern. Die Anwendung des  Empowering Leadership stellt hierbei einen entscheidenden Baustein dar. 

Befähigen statt befehlen – Empowering Leadership als Antwort?! 

Es handelt sich dabei um eine Führungsform, bei der Führungskräfte nicht nur Anweisungen geben,  sondern aktiv die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden fördern und ihnen dabei helfen, ihre  eigenen Potenziale zu entfalten. Mitarbeitende können ihre Arbeitsumgebung aktiv mitgestalten und  werden als gleichwertige Teammitglieder angesehen. Das schafft Vertrauen und ein Gefühl der  Wertschätzung. Diese Art der Zusammenarbeit führt wiederum zu einer starken Bindung an die 

Führungsperson und die eigene Identifikation mit dem Unternehmen steigt. Die Ziele der  Organisation werden als gemeinsam geteilte Ziele betrachtet, was zu einer höheren  Leistungsbereitschaft führt. In diesem Zusammenhang ist vor allem eine prototypische  Führungsform sehr bedeutend. Mitarbeitende fühlen sich demnach eher Führungspersonen und  somit dem Unternehmen verbunden, wenn das Führungsverhalten mit den Werten ihrer Gruppe  übereinstimmt und sich um Mitglieder der Gruppe gekümmert wird. Schließlich möchte niemand  von einer Führungskraft geleitet werden, die nicht mit den eigenen Überzeugungen übereinstimmt  und kein Interesse an der Gruppe hat – nicht wahr?  

Dieses Phänomen lässt sich durch die Theorie der sozialen Identität erklären, die sich damit befasst,  wie sich Menschen als Teil einer sozialen Gruppe sehen. Ein kurzer Ausflug in die  Sozialpsychologie verdeutlicht, dass wir in vielfältigen Gruppen wie der Familie, dem  Freundeskreis oder auch im beruflichen Kontext verankert sind. Diese Zugehörigkeiten prägen  entscheidend unser Selbstbild, unsere sogenannte soziale Identität. Ein tiefgehendes Verständnis  dieser Dynamik ist essentiell, um eine positive Identifikation mit dem Unternehmen zu ermöglichen  – oder willst du nicht auch mit Stolz sagen können, dass du bei deinem Unternehmen arbeitest? 

Ebenso betont die Theorie die vielschichtige Natur der Führung als fortlaufenden Prozess. Hierbei  ist die Schlüsselkompetenz einer Führungskraft die Fähigkeit, die gemeinsame soziale Identität der  Gruppenmitglieder zu repräsentieren, zu integrieren, zu fördern und umzusetzen. Auf diese Weise  gestalten Führungskräfte ein gemeinsames Gruppengefühl, das die Grundlage für die Erreichung  gemeinsamer Ziele bildet. Empowernde Leader:innen formen damit ein gemeinsames Verständnis  innerhalb ihres Teams, um kollektive Ziele zu verwirklichen.  

Und warum sollte es für Führungskräfte von Vorteil sein, auf gleicher Augenhöhe mit ihren  Mitarbeitenden zu agieren? Und was bedeutet das jetzt genau für mich als Führungskraft?  Wenn Mitarbeitende sich geschätzt fühlen und die Verhaltensweisen der Führungskraft mit den eigenen Überzeugungen überschneiden, fühlen sie sich eher der Gruppe zugehörig. Das Gefühl, Teil der Gruppe zu sein, führt dazu, dass organisationale Ziele als gemeinsame Ziele wahrgenommen  werden. Das wiederum steigert die Leistung der Personen und stärkt die Bindung zum  Unternehmen. Übersetzt heißt das: wenn beispielsweise eine wichtige Kundenpräsentation noch  nicht fertig ist, könnten Mitarbeitende aufgrund der starken Verbundenheit zum Team bereit sein,  die extra Meile zu gehen – sei es durch Überstunden oder durch ein verstärktes Engagement. 

Empowering Leadership – Von der Theorie zur Praxis 

So viel zum theoretischen Vorgehen des befähigenden Führens, aber wie genau geht man die  Veränderung im eigenen Unternehmen jetzt konkret an? Wie bei jeder Transformation des  Führungsverhaltens ist zunächst viel Geduld gefragt, denn bekanntlich fällt über Nacht kein Meister  vom Himmel. Die Mitarbeitenden, die am stärksten von den Veränderungen betroffen sind, müssen  in den Wandel mit einbezogen werden. Um diesen Prozess optimal zu gestalten, ist eine offene und  transparente Kommunikation unerlässlich. Konkret bedeutet dies, dass Betroffene frühzeitig über  Veränderungen informiert und in entsprechende Entscheidungen miteinbezogen werden.  

Für die meisten Führungskräfte erfordert dies eine gewisse Überwindung, da sie als klassische  Chef:innen für gewöhnlich das Informations- und Verantwortungsmonopol in der Abteilung innehatten. Genau darin liegt jedoch das Wesentliche. Das traditionelle Selbstverständnis, alle Aufgaben selbst zu übernehmen und zu delegieren, sollte gegen das Gefühl getauscht werden, von der Gruppe aufgefangen und unterstützt zu werden.  

Trotzdem sollten wir realistisch bleiben: Empowering Leadership ist nicht das Allheilmittel für alle  Unternehmensfragen. Es wäre schlichtweg naiv zu denken, dass eine einzelne Führungsform alle  Herausforderungen meistern kann. Stattdessen betrachten wir Empowering Leadership lieber als ein  wichtiges Instrument in der Führungswerkzeugkiste, das seine volle Wirkung entfaltet, wenn es in  einen umfassenderen Ansatz eingebunden ist. Denn nur so kann gutes Führen gelingen! 

Literatur:

Arshad, M., Qasim, N., Farooq, O. & Rice, J. (2021). Empowering leadership and  Employees’ work Engagement: A Social Identity Theory Perspective. Management  Decision, 60(5), 1218–1236. https://doi.org/10.1108/md-11-2020-1485 

Böhm, S. (2008). Organisationale Identifikation als Voraussetzung für eine erfolgreiche  Unternehmensentwicklung – eine wissenschaftliche Analyse mit Ansatzpunkten für das  Management.  

Ellemers, N., & Haslam, S. A. (2012). Social identity theory. In P. A. M. Van Lange, A. W.  Kruglanski, & E. T. Higgins (Eds.), Handbook of theories of social psychology (pp. 379– 398). Sage Publications Ltd.

Die subtilen Fesseln der Geschlechterrollen im 21. Jahrhundert

29. Januar 2024

von Wibke Bils, Carolin Brandt, Celina Kuhlmann & Julia Munck

Hand aufs Herz: Wenn in deinem Haushalt etwas nicht mehr funktioniert, reparierst du es selbst? Mir wurde erst kürzlich bewusst, dass mein Partner Dennis und ich uns automatisch Aufgaben zuteilen, die stereotypisch für unsere Geschlechterrollen sind. Dennis kümmert sich ums Auto, Reparaturen am Haus und den Garten, während ich mich hauptsächlich um den Haushalt, organisatorische Aufgaben und das Kochen kümmere.

Aber warum teilen wir uns die Aufgaben so auf? 

Diese vorgeprägten Aufteilungen scheinen so tief in uns verankert zu sein, dass wir oft unbewusst danach handeln, wie auch Dennis und ich. „Mein Putzen genügt nicht den Ansprüchen meiner Frau“ oder „Mein Mann möchte meine Hilfe beim Möbelaufbau eigentlich nicht“ – solche Aussagen zeigen, wie stark wir in unseren geschlechtsspezifischen Rollen feststecken. Frauen übernehmen Aufgaben wie Hausarbeit, Putzen und Kinderbetreuung, während Männer handwerkliche Tätigkeiten und die Rolle des Hauptverdieners übernehmen. Klischees, die nicht nur unser Verhalten, sondern auch unsere Erwartungen an andere beeinflussen.

Woher kommen diese Rollenbilder und wieso halten sie sich bis heute?

Auf meiner Suche nach einer Antwort auf diese Frage habe ich meine alten Vorlesungsinhalte aus dem Bereich der Sozialpsychologie durchforstet und stieß dabei auf die Social Role Theory von Alice Eagly und Wendy Wood aus dem Jahr 2012. Die Theorie besagt, dass soziale Rollen in der Steinzeit entstanden, als Männer für Jagd und Schutz zuständig waren und Frauen sich um die Kinder kümmerten. Diese Rollenzuteilungen sind auf biologische Unterschiede zwischen den Geschlechtern zurückzuführen und sorgten schließlich auch für eine bestimmte Aufgabenverteilung. So sind Männer aufgrund ihrer körperlichen Stärke und Größe besser für die Jagd geeignet gewesen, während Frauen aufgrund ihrer Fähigkeit, Kinder auszutragen, in der Sicherheit des häuslichen Umfelds blieben (Eagly & Wood, 2012).

Die Beobachtung von weiblichen und männlichen Verhaltensweisen hat im Laufe der Zeit zu einer Einigkeit in der Gesellschaft geführt, welche Verhaltensweisen für das jeweilige Geschlecht als akzeptabel gelten (Eagly & Wood, 2012). Durch den Prozess der Sozialisierung werden diese Überzeugungen weiter verstärkt. So lernen wir im Laufe unseres Lebens Regeln, Werte und Verhaltensweisen unserer Umgebung kennen – eben Dinge, die in unserer Gesellschaft von Bedeutung sind und sogar von uns erwartet werden. Daraus entwickeln wir dann unsere eigene soziale Identität und Rollenvorstellung, die schlussendlich unser Denken und Handeln beeinflussen (Steffens & Ebert, 2016). Hier findest du die Theorie noch einmal verbildlicht:  

Theorie der sozialen Geschlechterrollen (Eigene Darstellung in Anlehnung an: Eagly & Wood, 2012)

Schließlich entstehen durch genau diesen Prozess nicht nur Vorurteile darüber, wie Personen sich aufgrund ihrer Gruppen- oder Geschlechterzugehörigkeit zu verhalten haben, sondern auch Diskriminierungen und Stereotype (Steffens & Ebert, 2016a). Fällt dir dazu vielleicht auch eine konkrete Situation ein?

Auch heutzutage werden Frauen noch Attribute zugeschrieben wie Fürsorglichkeit und Emotionalität, während Männer eher als dominant und karriereorientiert dargestellt werden. Sowohl unsere soziale Umgebung, beispielsweise Freunde und Familie, als auch die Medien prägen uns. Sie geben uns vor, wie wir uns verhalten sollten, um in der Gesellschaft akzeptiert zu werden. Ist dir zum Beispiel schon mal von jemandem gesagt worden, dass du dich in einem Moment anders verhalten solltest? Mir fällt dazu ein, dass mir als Kind ständig gesagt wurde, dass Mädchen nicht raufen und sich nicht rüpelhaft verhalten dürfen, mein Bruder dagegen hat solche Bemerkungen nie bekommen. Durch genau solche Erwartungen ist im Laufe der Zeit ein informelles Regelwerk entstanden, das geschlechtsspezifische Verhaltensweisen vorschreibt und nach wie vor unser Denken und Handeln beeinflusst – einschließlich das von Dennis und mir. 

Wie spiegeln sich Geschlechterrollen heute im Berufsleben wider?

Als kaufmännische Leiterin stelle ich mir nun die Frage, ob meine beruflichen Erfolge von bestehenden Geschlechterrollen beeinflusst werden. Diese Überlegung führte mich zu einer faszinierenden Studie von Balachandra und ihren Kolleg:innen aus dem Jahr 2017, die nicht nur meine eigenen Gedanken, sondern auch gängige Stereotype im beruflichen Umfeld beleuchtet.

In ihrer Untersuchung haben die Autor:innen die Auswirkungen geschlechtsstereotypischer Verhaltensweisen auf die Bewertung von Unternehmenden durch Invenstierende während eines Pitches unter die Lupe genommen. Der Pitch ist sozusagen eine knackige Vorstellung des Unternehmens, in der die Überzeugungskraft der Unternehmenden im Mittelpunkt steht.

Der erste Blick auf die Studie offenbarte einen signifikanten Unterschied beim Erhalt von Finanzmitteln zwischen Männern und Frauen. Männer galten aufgrund von Stereotypen als unternehmerischer und wachstumsorientierter (Eddleston et al., 2016). Verbinden wir das mit der Theorie der sozialen Rollen, erscheint das Unternehmertum eine „Männerdomäne“ zu sein – ein Bild, das an den starken, dominanten Mann erinnert, der für die Jagd verantwortlich war.

Doch hier wird es interessant: Sowohl Männer als auch Frauen sollten laut der Studie stereotypisch männliche Verhaltensweisen aufzeigen, um mehr Interesse und Unterstützung von Investierenden zu erhalten (Balachandra et al., 2019). Doch bedeutet das auch, dass Männer automatisch erfolgreicher sind und mehr Macht im Unternehmertum haben?

Die überraschende Antwort lautet: nicht unbedingt. Die Studienergebnisse enthüllen, dass Unternehmen, die von Männern repräsentiert werden, nicht per se gegenüber solchen bevorzugt werden, die von Frauen repräsentiert werden. Entscheidend war das Verhalten der Unternehmenden. Diejenigen, die stereotypisch weibliches Verhalten zeigten – unabhängig vom Geschlecht – wurden schlechter bewertet als diejenigen, die sich stereotypisch männlich verhielten. Damit wird klar, dass Investierende nicht zwangsläufig gegen Unternehmerinnen voreingenommen sind, sondern eher gegen die Darstellung von Verhaltensweisen, die als stereotypisch weiblich angesehen werden und somit nicht zum Unternehmertum passen (Balachandra et al., 2019).

Diese Erkenntnisse werfen vielleicht auch bei dir viele Fragen auf. Warum werden bestimmte Eigenschaften, die als stereotypisch weiblich gelten, in der Geschäftswelt negativ bewertet? Sind individuelle Verhaltensweisen, sei es von Männern oder Frauen, tatsächlich von Stereotypen abhängig, um als erfolgreich wahrgenommen zu werden?

Was bedeutet das für uns alle?

Als Frau in einer Führungsposition fühle ich mich von diesen Ergebnissen gleichermaßen bestärkt und herausgefordert. Einerseits zeigt es, dass das Geschlecht nicht zwangsläufig das Erfolgspotenzial beeinflusst. Andererseits beunruhigt es mich, dass stereotypisch weibliches Verhalten in der Geschäftswelt nach wie vor benachteiligt wird.

Investierende diskriminieren also unabhängig vom Geschlecht vor allem stereotypisch weibliche Verhaltensweisen, wodurch sich die Geschlechterrollen im Unternehmertum als komplexer erweisen als bisher angenommen. Eigenschaften wie Fürsorglichkeit, Gemeinschaftssinn oder Sozialfähigkeit können bei Unternehmenden daher zu Benachteiligungen führen. 

Doch es drängt sich mir die Frage auf, warum Eigenschaften wie Fürsorglichkeit als stereotypisch weiblich gelten und Unternehmende scheinbar nicht dazu ermutigt werden, diese zu zeigen? Dabei fühlen sich Arbeitnehmende doch scheinbar wohler bei einer fürsorglichen Führungskraft (Hamm & Köhler, 2020). Erscheint es für dich nicht auch unfair, dass individuelle Verhaltensweisen, sei es von Männern oder Frauen, unterdrückt werden sollen, nur um in der Berufswelt erfolgreicher sein zu können? 

Wie können wir gemeinsam die Geschlechterrollen ändern?

Wir alle kennen Momente, in denen wir unbewusst nach Geschlechterrollen leben. Ich habe selbst festgestellt, dass ich Dennis Attribute wie Stärke und Mut zuschreibe, mir selbst vielleicht zu wenig zutraue. Geschlechterrollen sind präsent und es ist unsere gemeinsame Herausforderung, diese Muster zu durchbrechen. Lasst uns also das unausgesprochene Regelwerk hinterfragen und uns von den subtilen Fesseln der Geschlechterrollen befreien. Es ist an der Zeit, ein zeitgemäßes Rollenverständnis zu schaffen, das nicht an Geschlecht gebunden ist, sondern individuelle Werte, Interessen und Verhaltensweisen hervorhebt.

Zum Abschluss möchte ich dir noch einen passenden Podcast empfehlen, der vielleicht auch dir dabei helfen kann dich von den Erwartungen an die Geschlechterrollen zu befreien (Spotify, 2023).

 

Literatur:

Balachandra, L., Briggs, T., Eddleston, K., & Brush, C. (2019). Don’t pitch like a girl!: How gender stereotypes influence investor decisions. Entrepreneurship theory and practice, 43(1), 116-137.

Eagly, A. H., & Wood, W. (2012). Social role theory. Handbook of theories of social psychology, 2, 458-476.

Eddleston, K. A., Ladge, J. J., Mitteness, C., & Balachandra, L. (2016). Do you see what I see? Signaling effects of gender and firm characteristics on financing entrepreneurial ventures. Entrepreneurship: Theory & Practice, 40(3), 489–514.

Hamm, I. & Köhler, W. (2020). Mitarbeiterbegeisterung: das Vorgehen. In Springer eBooks (S. 27–46). https://doi.org/10.1007/978-3-662-61128-9_2

Steffens, M. C. & Ebert, I. D. (2016). Geschlechterunterschiede. In Springer eBooks (S. 79–101). https://doi.org/10.1007/978-3-658-10750-5_7

Steffens, M. C. & Ebert, I. D. (2016a). Frauen – Männer – Karrieren: Eine sozialpsychologische Perspektive auf Frauen in männlich geprägten Arbeitskontexten. Springer-Verlag.

Spotify (2023). Geschlechterrollen – so befreien wir uns von den Erwartungen anderer. https://open.spotify.com/episode/7zmNkhgPTXDP8w345dRppd. Abgerufen am 15.01.2024

Bildquellen:

Unsplash (2020). Gender Roles, Abgerufen am 26.01.2024 https://unsplash.com/de/fotos/grune-und-weisse-schreibmaschine-auf-schwarzem-textil-qox5EIqtctQ