Kollektive und individuelle \u00dcberg\u00e4nge im Betriebsrat<\/strong><\/p>\n In dem oben geschilderten Fall stehen kollektive<\/strong> und individuelle \u00dcberg\u00e4nge<\/strong> im Betriebsrat an:<\/p>\n Kollektiv<\/strong> \u2013 muss der \u00dcbergang vom bisherigen zum zuk\u00fcnftigen Gremium gestaltet werden. Hierf\u00fcr m\u00fcssen neue Mitglieder gewonnen, aktuelle Mitglieder f\u00fcr die Funktions\u00fcbernahme vorbereitet, ausscheidende Mitglieder verabschiedet und deren Wissen weitergegeben werden. Dies ist Personalplanung und -entwicklung im Gremium. Die aktuellen Aufgaben und Themen m\u00fcssen so dokumentiert werden, dass sie nach der Wahl weitergef\u00fchrt werden k\u00f6nnen. Es geht darum, Bilanz aus den letzten vier Jahren zu ziehen, zu wertsch\u00e4tzen, zu danken und f\u00fcr die Zukunft zu lernen. Nach der Wahl m\u00fcssen die neuen Mitglieder mit ihren Ideen willkommen gehei\u00dfen, weitergebildet und eingearbeitet werden. Daf\u00fcr braucht es eine wertsch\u00e4tzende Willkommenskultur und ein Konzept, wie der gemeinsame Neustart gelingen kann.<\/p>\n F\u00fcr die einzelnen Mitglieder \u2013 also individuell<\/strong> \u2013 entstehen beruflich-biografische \u00dcberg\u00e4nge. Der Schritt in den Betriebsrat oder in eine Freistellung ist von unterschiedlichen Abw\u00e4gungen begleitet: Wie passt dies in mein Leben? Wo will ich beruflich noch hin? Wie zufrieden bin ich aktuell in meinem Job? Entspricht dies meinen Interessen und F\u00e4higkeiten? Was kann ich gestalten? Wie kann ich mich entwickeln? Auch beim Ausstieg und Wechsel der Funktion stellen sich Fragen: Erhalte ich einen guten Abschied und wird meine Arbeit gew\u00fcrdigt? Wie bekomme ich den Rollenwechsel gut hin? Wie kann ich zuk\u00fcnftig mit dem Betriebsrat zusammenarbeiten? Nach der Wahl geht es darum, gut in der neuen Rolle und Funktion anzukommen. Man muss eine stimmige Balance finden zwischen Anerkennung der bisherigen Kultur und Arbeitsweise sowie dem Einbringen neuer Impulse und Ver\u00e4nderungsideen.<\/p>\n Vor \u00e4hnlichen Herausforderungen stehen viele Betriebsrats- und Personalratsgremien. Damit diese \u00dcberg\u00e4nge<\/strong> gut gelingen und bestehende Chancen genutzt werden, m\u00fcssen sie sowohl kollektiv<\/strong> als auch individuell<\/strong> reflektiert und bewusst gestaltet werden.<\/p>\n Welche Handlungsfelder gilt es zu bearbeiten?<\/strong><\/p>\n Das Projekt Spurwechsel <\/em>am Zentrum f\u00fcr Arbeit und Politik<\/a> untersuchte, gef\u00f6rdert durch die Hans B\u00f6ckler Stiftung<\/a>, in welchen Bereichen Betriebs- und Personalr\u00e4te sowie Gewerkschaften aktiv werden sollten, um solche \u00dcberg\u00e4nge gelingend zu gestalten. Dabei kristallisierten sich vier Handlungsfelder heraus. Die Handlungsfelder stelle ich in diesem Beitrag im \u00dcberblick vor. In den kommenden Beitr\u00e4gen auf dem Spurwechsel-Blog werden die einzelnen Handlungsfelder mit konkreten Empfehlungen und Beispielen beschrieben.<\/p>\n Pers\u00f6nliche und berufliche Entwicklungen innerhalb der Interessenvertretung, Ausstiegs\u00fcberlegungen und Bef\u00fcrchtungen rund um die BR-Wahl sind ein kaum behandeltes Thema in den Betriebs- und Personalr\u00e4ten sowie in den Gewerkschaften. Gleichzeitig haben wir in Spurwechsel <\/em>mit unserer Themensetzung positive Erfahrungen gemacht. Mitglieder von Interessenvertretungen sind individuell durchaus mit diesen Themen besch\u00e4ftigt, allerdings besteht nach wie vor ein gewisses Tabu, dies \u00f6ffentlich zu kommunizieren. Es braucht eine erweiterte Perspektive! Betriebs- und Personalratsarbeit ist sowohl ein politisches Ehrenamt als auch eine berufs- und bildungsbiografisch bedeutsame Phase.<\/p>\n Um diese Perspektive zu etablieren und \u00f6ffentlich besprechbar zu machen ben\u00f6tigt es einen kommunikativen Rahmen und Anl\u00e4sse. Ziele sind ein gemeinsames Problemverst\u00e4ndnis und eine Sensibilisierung f\u00fcr pers\u00f6nliche Motivationen und Entwicklungsw\u00fcnsche. Diese aus der Tabu-Zone zu holen, schafft auch Legitimation f\u00fcr einen gemeinsamen Umgang damit.<\/p>\n Das erste Handlungsfeld ist grundlegend f\u00fcr alle weiteren Handlungsfelder und bereitet den Weg f\u00fcr eine gelingende \u00dcbergangsgestaltung. Im Ver\u00e4nderungsmanagement ist das die Phase des \u201eAuftauens\u201c (Lewin 1953). Wird diese Phase nicht ausreichend initiiert sowie kommunikativ und beteiligungsorientiert gestaltet, k\u00f6nnen Widerst\u00e4nde im Gremium die Umsetzung von Ma\u00dfnahmen und Ideen behindern. Was hei\u00dft Sensibilisieren konkret?<\/p>\n Mehr dazu im n\u00e4chsten Beitrag<\/a> \u2026<\/p>\n Das zweite Handlungsfeld bezieht sich auf den Einstieg in den Betriebsrat und die Entwicklung im Gremium, z.B. die \u00dcbernahme von Verantwortung in Funktionen wie Ausschusssprecher*in, Stellvertretung, Vorsitz bzw. die \u00dcbernahme einer Freistellung.<\/p>\n Das Denken in \u00dcberg\u00e4ngen<\/em> beginnt bereits bei der Suche nach geeigneten Kandidaten*innen f\u00fcr die Interessenvertretung. Es stellt sich nicht nur die Frage, wer f\u00fcr eine Kandidatur zur Verf\u00fcgung steht, sondern auch, wie ein gelingender Einstieg gestaltet werden kann. Es geht um die Weiterentwicklung des Gremiums und seiner Mitglieder, um eine fortlaufende Professionalisierung und weiterhin um eine Kontinuit\u00e4t bei Wechseln in der Zusammensetzung (z. B. durch Rentenausstiege). Eine anspruchsvolle Aufgabe, die in der Koordination meist von den Vorsitzenden bzw. den Freigestellten \u00fcbernommen wird, die aber nicht ohne Beteiligung der Mitglieder funktioniert. Ans\u00e4tze aus der Personalplanung und -entwicklung haben hierbei eine wesentliche Bedeutung. Ein zentraler Aspekt ist in diesem Feld der Wissenstransfer. Was k\u00f6nnen Betriebsr\u00e4te tun, um hier gut aufgestellt zu sein?<\/p>\n Dazu mehr in den n\u00e4chsten Beitr\u00e4gen auf unserem Blog \u2026<\/p>\n Das dritte Handlungsfeld schlie\u00dft an eine seit ca. 20 Jahren bestehende bildungspolitische Diskussion um das Thema Validierung non-formal und informell erworbener Kompetenzen<\/em> an. Dies meint die Anerkennung von Kompetenzen die in beruflichen, ehrenamtlichen und famili\u00e4ren T\u00e4tigkeiten, sozusagen \u201eLearning by doing\u201c und in Weiterbildungen erworben werden. Die Diskussion ist getragen von einer Aufwertung nicht-schulischen Lernens. Bildungspolitisch spielt dabei die Hierarchie der Lernwege – formales (u. a. Schule, Ausbildung, Studium), non-formales (u. a. Weiterbildung) und informelles Lernen (u. a. \u201eim Prozess der Arbeit\u201c oder \u201eim Ehrenamt\u201c) – eine gro\u00dfe Rolle. Ziel der Anerkennung ist eine Gleichwertigkeit von formal und informell erworbenen Kompetenzen. An diese Aspekte kn\u00fcpft auch das Handlungsfeld im Rahmen der Interessenvertretung an. Die T\u00e4tigkeit und das Engagement in der betrieblichen Interessenvertretung ist f\u00fcr die Einzelnen eine enorme Lern-, Weiterbildungs- und Entwicklungsphase, f\u00fcr welche es jedoch bisher keine formalen Abschl\u00fcsse gab. Dies hat massive Auswirkungen auf m\u00f6gliche Berufswege und damit sowohl auf die Kandidaten*innengewinnung als auch auf die Anschlussperspektiven von langj\u00e4hrig Engagierten. Die Erfassung, Dokumentation und Anerkennung der erworbenen Kompetenzen ist ein wesentlicher Aspekt f\u00fcr Zukunftsperspektiven der Einzelnen und der Gremien. Hier k\u00f6nnen einerseits die Gremien selbst aktiv werden. F\u00fcr \u00fcbergreifende L\u00f6sungen braucht es aber die Initiative der Gewerkschaften und die Unterst\u00fctzung durch die Bildungstr\u00e4ger. Mehr zum Thema Anerkennung von Kompetenzen aus der T\u00e4tigkeit in Betriebsrat und Personalrat ist im Online Magazin Denk-doch-Mal<\/a> zu lesen.<\/p>\n Das vierte Handlungsfeld bearbeitet den \u00dcbergang aus der Interessenvertretung in den urspr\u00fcnglichen oder einen neuen Beruf. \u00dcbergang meint dabei sowohl den Ausstieg aus dem Betriebsrat als auch das Ankommen in der neuen Funktion.<\/p>\n Durch Betriebsschlie\u00dfungen, Personalabbau, wechselnden politischen Mehrheiten und zeitlich befristetem Engagement gewinnen Exit-Optionen an Bedeutung. Die Gewinnung von neuen Kandidaten*innen und die Bereitschaft, sich f\u00fcr die Interessensvertretungsarbeit freistellen zu lassen, h\u00e4ngen auch von beruflichen Zukunftsperspektiven ab. Eine gelingende \u00dcbergangsgestaltung denkt den m\u00f6glichen Ausstieg schon beim Einstieg mit und bereitet berufliche Perspektiven vor. Unterschiedliche Entwicklungswege und Laufbahnen sollten schon im Gremium erm\u00f6glicht und entwickelt werden. Unterschiedliche Berufswege untersuchten wir am zap in einem Forschungsprojekt<\/a>. Die Ergebnisse sind in dem Buch: Tietel, Erhard\/Hocke, Simone (2015) \u201eNach der Freistellung. Beruflich-biografische Perspektiven von Betriebsratsmitgliedern\u201c<\/a> dargestellt.<\/p>\n Zur Bew\u00e4ltigung dieser vier Handlungsfelder und zur gelingenden Gestaltung der \u00dcberg\u00e4nge ben\u00f6tigen Betriebs- und Personalr\u00e4te die Unterst\u00fctzung der Gewerkschaften und der Bildungsanbieter. Diese k\u00f6nnen Rahmenbedingungen schaffen sowie Know How und Beratung bieten.<\/p>\n Was bedeuten diese Handlungsfelder nun konkret f\u00fcr das eingangs beschriebene Betriebsratsgremium? <\/strong><\/p>\n In allen vier Feldern gibt es Handlungsoptionen, Erfahrungen und gelungene Beispiele von denen profitiert werden kann. Diese haben wir im Projekt Spurwechsel mit Gewerkschaften und Bildungstr\u00e4gern erarbeitet und zusammengetragen. Der heutige Beitrag stellt den Auftakt einer Beitragsserie zu Empfehlungen und Hinweisen in den vier Handlungsfeldern dar, die auf unserem Spurwechsel-Blog erscheinen wird. Auf der Startseite kann unser Newsletter zapBR-\/PR-Info abonniert werden, in dem wir u.a. \u00fcber neue Blogbeitr\u00e4ge informieren.<\/p>\n Zum Weiterlesen: Hocke\/ Neuhof (2018): \u00dcberg\u00e4nge in der Interessenvertretung gestalten. Handlungsempfehlungen f\u00fcr Betriebs- und Personalr\u00e4te, Bildungsanbieter und gewerkschaftliche Akteure. Reihe: Study der Hans-B\u00f6ckler-Stiftung, Nr. 399. Download: https:\/\/www.boeckler.de\/pdf\/p_study_hbs_399.pdf<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Im 15-k\u00f6pfigen Betriebsrat einer Pflegeeinrichtung gehen zur n\u00e4chsten Wahl zwei langj\u00e4hrige Mitglieder in den Ruhestand und die freigestellte Vorsitzende wechselt in eine F\u00fchrungsfunktion im ambulanten Bereich. Aufgrund der generellen Arbeits\u00fcberlastung, fehlender Anerkennung der Betriebsratst\u00e4tigkeit im Betrieb und pers\u00f6nlicher Motivation gestaltet … Weiterlesen ![\"Sensibilisieren,](\"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/spurwechsel\/files\/Handlungsfelder-Uebergang2.png\")
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![\"Betriebs-](\"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/spurwechsel\/files\/Ehrenamt-Betriebsrat1.png\")
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