{"id":347,"date":"2025-01-28T08:23:41","date_gmt":"2025-01-28T07:23:41","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozpsy\/?p=347"},"modified":"2025-01-28T20:21:33","modified_gmt":"2025-01-28T19:21:33","slug":"warum-manche-stimmen-lauter-klingen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozpsy\/warum-manche-stimmen-lauter-klingen\/","title":{"rendered":"Warum manche Stimmen lauter klingen"},"content":{"rendered":"\n
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24.01.2025 \/ Danner, Kamphues, Severin <\/h5>\n\n\n\n

Kennst du das? Du sitzt in einem Meeting, pr\u00e4sentierst eine Idee und sofort gibt es Einw\u00e4nde oder Diskussionen. Dann bringt dein Kollege, der schon l\u00e4nger im Unternehmen ist und mehr verdient, schlie\u00dflich eine andere Idee ein und sie wird ohne gro\u00dfen Widerstand akzeptiert. Wie entstehen solche Unterschiede?  Dieser Blogbeitrag hilft dir zu verstehen, wie Statushierarchien in Teams entstehen, und bietet Ans\u00e4tze, wie jede Idee unabh\u00e4ngig vom Status ber\u00fccksichtigt werden kann.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Der unsichtbare Status: Was deine Stimme st\u00e4rkt oder schw\u00e4cht<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Stell dir eine Projektgruppe vor: Lisa, eine neue Mitarbeiterin, hat eine innovative L\u00f6sung f\u00fcr ein Problem. Als sie ihren Vorschlag vortr\u00e4gt, wird er ignoriert. Sp\u00e4ter pr\u00e4sentiert Thomas, ein erfahrener Kollege, dieselbe Idee und wird gefeiert. Diese Situation zeigt, dass Personen dazu neigen, Vorschl\u00e4ge von Personen mit angeseheneren Merkmalen (z.B. m\u00e4nnlich, F\u00fchrungsposition), besser zu bewerten als identische Vorschl\u00e4ge von anderen Personen.<\/p>\n\n\n\n

Laut der \u201eExpectation States Theory\u201c nach Correll und Ridgeway (2003) bilden Gruppenmitglieder Leistungserwartungen auf Grundlage von verschiedenen, meist unbewussten Annahmen. Diese Annahmen beeinflussen unter anderem wer die meisten Gelegenheiten bekommt zu sprechen und Vorschl\u00e4ge zu machen. Eine Hierarchie entsteht. Je mehr jemand beitragen darf, desto kompetenter wird er oder sie wahrgenommen \u2013 ein selbstverst\u00e4rkender Kreislauf.<\/p>\n\n\n\n

Aber welche unsichtbaren Prozesse stecken hinter der Entstehung von Statushierarchien?<\/p>\n\n\n\n

1. Statusmerkmale: Wer z\u00e4hlt als kompetent?<\/strong><\/em><\/h4>\n\n\n\n

Ein wesentlicher Aspekt, warum manche Personen in einem Team mehr Einfluss und Macht haben als andere, sind Statusmerkmale. Diese beruhen auf gesellschaftlichen Annahmen, die bestimmten Eigenschaften wie Geschlecht, Beruf oder Alter Kompetenz zuschreiben.<\/p>\n\n\n\n

Menschen nutzen die Statusmerkmale unter anderem, um die Kompetenz anderer einzusch\u00e4tzen. Diese Merkmale k\u00f6nnen spezifisch, also auf die Aufgabe bezogen sein (z. B. Fachwissen) oder diffus, d.h. aufgabenunabh\u00e4ngig, (z. B. Geschlecht, Alter, ethnische Herkunft). Letztere wirken oft unbewusst und beeinflussen wem wir mehr zutrauen, oft basierend auf gesellschaftlichen Vorurteilen. Schauen wir nun wieder auf Lisa und Thomas. Lisa wird allein aufgrund ihrer Junior-Position und ihres Geschlechts weniger ernst genommen. Thomas, der erfahrene, m\u00e4nnliche Kollege, genie\u00dft dagegen automatisch mehr Vertrauen und Ansehen. Solche Annahmen f\u00fchren dazu, dass Merkmale wie Alter oder Geschlecht die Wahrnehmung beeinflussen \u2013 oft ohne, dass wir uns dessen bewusst sind.<\/p>\n\n\n\n

2. Belohnungen: Wer bekommt Anerkennung?<\/em><\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Belohnungen wie Lob, Gehalt oder verantwortungsvolle Aufgaben sind nicht nur Zeichen von Anerkennung. Sie beeinflussen auch, wie wir Leistung wahrnehmen und welche Erwartungen wir an uns selbst und andere stellen. Werden Belohnungen ungleich verteilt, nehmen wir diese Unterschiede oft als Hinweis auf Kompetenz wahr, selbst wenn sie eher auf Zufall, Sympathie oder Machtverh\u00e4ltnissen beruhen. Dadurch entstehen Statusunterschiede, die in der Gruppe als legitim empfunden werden.<\/p>\n\n\n\n

Dabei wirken Belohnungen selten isoliert. Sie verst\u00e4rken bestehende Statusmerkmale wie Geschlecht, Alter oder berufliche Erfahrung. Ein erfahrener m\u00e4nnlicher Kollege wie Thomas profitiert beispielsweise doppelt: Sein Alter und Geschlecht tragen dazu bei, dass er als kompetent wahrgenommen wird und die ihm zugesprochene Anerkennung untermauert diesen Eindruck. Gleichzeitig werden Beitr\u00e4ge von j\u00fcngeren oder weiblichen Kolleginnen wie Lisa oft \u00fcbersehen, wodurch ihnen die M\u00f6glichkeit fehlt, Belohnungen zu erhalten. So entsteht ein Kreislauf, in dem sich Macht und Status unabh\u00e4ngig von der tats\u00e4chlichen Leistung gegenseitig verst\u00e4rken.<\/p>\n\n\n\n

3. Verhaltensmuster: Selbstbewusst oder still?<\/em><\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Gruppen sind wie ein Tanz: Wer f\u00fchrt und wer folgt zeigt sich schnell und oft unbewusst. Neben offensichtlichen Statusmerkmalen wie Geschlecht oder Alter und der Verteilung von Belohnungen, pr\u00e4gen vor allem Verhaltensmuster die Gruppendynamik. Diese entstehen, wenn eine Person dominanter und selbstbewusst auftritt und die andere sich zur\u00fcckhaltend verh\u00e4lt, etwa durch Zustimmung oder Schweigen.<\/p>\n\n\n\n

Lisa bringt ihren Vorschlag zum Beispiel ruhig und bedacht vor, w\u00e4hrend Thomas ihn mit einem selbstbewussten Ton und Augenkontakt pr\u00e4sentiert. Das Team reagiert prompt auf Thomas, obwohl die Idee identisch ist. Lisa wird dadurch stiller, Thomas lauter. Mit jeder Wiederholung festigt sich dieses Muster: Thomas wird als \u201eLeader\u201c wahrgenommen, Lisa als \u201eFollower\u201c. Das Team sieht diese Rollen irgendwann als normal an, ganz nach dem Motto: \u201eThomas f\u00fchrt, Lisa folgt.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Verborgene H\u00fcrden: Warum manche mehr leisten m\u00fcssen<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Wie wir gerade gelernt haben, werden Leistungen in Gruppen nicht immer gleich bewertet. Oft entscheidet nicht nur die Qualit\u00e4t der Arbeit, sondern auch, wer sie pr\u00e4sentiert. Menschen mit niedrigerem Status wie Frauen, People of Color oder junge Teammitglieder m\u00fcssen deshalb h\u00e4ufig mehr leisten, um dieselbe Anerkennung wie ihre Kolleg:innen mit h\u00f6herem Status zu erhalten. Ihre Erfolge werden strenger gepr\u00fcft, w\u00e4hrend bei anderen dieselben Leistungen automatisch als positiv bewertet werden.<\/p>\n\n\n\n

Diese ungleichen Ma\u00dfst\u00e4be machen es schwer, sich in bestehenden Statushierarchien zu behaupten. Personen mit niedrigem Status sto\u00dfen zudem h\u00e4ufiger auf Widerst\u00e4nde, wenn sie Verantwortung \u00fcbernehmen oder selbstbewusst auftreten. Was bei anderen als St\u00e4rke wahrgenommen wird, gilt bei ihnen oft als unangemessen oder wird kritischer betrachtet. Diese unsichtbaren Barrieren basieren auf den tief verwurzelten gesellschaftlichen Stereotypen, die unsere Wahrnehmung und Erwartungen unbewusst pr\u00e4gen.<\/p>\n\n\n\n

Innovationen durch Vielfalt: Warum Teams von Diversit\u00e4t profitieren<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ein interessantes Beispiel f\u00fcr die Auswirkungen von Teamzusammensetzungen auf die Leistung eines Unternehmens liefert eine Untersuchung zur Geschlechterdiversit\u00e4t in Managementteams (del Mar Fuentes-Fuentes et al., 2023). Sie untersucht, ob Genderdiversit\u00e4t in Managementteams zu einer st\u00e4rkeren F\u00f6rderung inklusiver Innovation f\u00fchrt und dadurch letztlich die Unternehmensleistung steigert. Inklusive Innovation wird dabei als die Entwicklung neuer Ideen verstanden, die darauf abzielen, benachteiligte Gruppen zu unterst\u00fctzen und deren soziale sowie wirtschaftliche Chancen zu verbessern. Die Studie zeigt, dass mehr Frauen in F\u00fchrungsgremien tats\u00e4chlich zu einer h\u00f6heren Vielfalt und Qualit\u00e4t der Ideen f\u00fchrt, was wiederum die Innovationskraft des Unternehmens steigert.<\/p>\n\n\n\n

Wenn Frauen wie Lisa sichtbare F\u00fchrungsrollen \u00fcbernehmen und ihre Perspektiven aktiv eingebracht werden, k\u00f6nnen sich Wahrnehmungen und Entscheidungsprozesse \u00e4ndern. Es wurde vielfach gezeigt, dass eine gr\u00f6\u00dfere Geschlechterdiversit\u00e4t in Entscheidungen die Entwicklung innovativer, inklusiver L\u00f6sungen f\u00f6rdert. Die Pr\u00e4senz von Lisa in einer F\u00fchrungsposition k\u00f6nnte beispielsweise dazu f\u00fchren, dass andere Ans\u00e4tze und Ideen eingebracht werden, als dies bei einem rein m\u00e4nnlich gepr\u00e4gten F\u00fchrungsteam der Fall w\u00e4re. Genderdiversit\u00e4t kann dazu beitragen, traditionelle Statushierarchien aufzubrechen, indem sie diffuse Statusmerkmale wie Geschlecht hinterfragt. Es wird deutlich, dass Leistung nicht mehr nur an traditionellen Statusmerkmalen festgemacht werden kann, sondern dass Vielfalt und unterschiedliche Perspektiven einen positiven Einfluss auf die Teamdynamik und letztlich auch auf die Unternehmensleistung haben.<\/p>\n\n\n\n

Was das f\u00fcr uns bedeutet<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Wir k\u00f6nnen also festhalten, dass Hierarchien und Kompetenzerwartungen in Teams bei Menschen tief verwurzelte und oft unbewusste Mechanismen sind, die beeinflussen, wessen Beitr\u00e4ge geh\u00f6rt und anerkannt werden. Diese Dynamiken und Hierarchien entstehen durch gesellschaftliche Annahmen, Verhaltensmuster und Belohnungen, die die Wahrnehmung von Kompetenz verzerren. Um allen Teammitgliedern die gleichen Chancen einzur\u00e4umen, m\u00fcssen wir aktiv gegen diese Muster steuern. Es hilft die eigene Wahrnehmung zu hinterfragen und bewusst darauf zu achten, wem wir eigentlich Geh\u00f6r schenken. Strukturen, die Geschlechterdiversit\u00e4t f\u00f6rdern, tragen dazu bei, traditionelle Hierarchien zu hinterfragen und neue, innovative Perspektiven zu integrieren. Das kann letztlich die Leistung steigern. F\u00fchrungskr\u00e4fte spielen hierbei eine Schl\u00fcsselrolle, indem sie Inklusion und offene Kommunikation aktiv vorleben k\u00f6nnen. Es braucht Mut und Reflexion, um eingefahrene Muster zu durchbrechen. Doch die M\u00fche lohnt sich: Wenn alle Stimmen im Team geh\u00f6rt werden, kann von einer Vielfalt von Ideen profitiert werden. Am Ende ist es nicht nur eine Frage der Fairness, sondern auch der Effizienz: Teams, die alle Mitglieder einbinden, sind innovativer und k\u00f6nnen bessere Entscheidungen treffen.<\/p>\n\n\n\n

Hast du schon einmal dar\u00fcber nachgedacht, welche M\u00f6glichkeiten sich er\u00f6ffnen k\u00f6nnten, wenn jede Idee Geh\u00f6r findet? <\/h3>\n\n\n\n

Achte doch beim n\u00e4chsten Teammeeting bewusst darauf, welche Ideen m\u00f6glicherweise \u00fcbersehen werden und welches Potenzial in ihnen steckt. Manchmal liegt gerade in den leisen Stimmen das gr\u00f6\u00dfte Potenzial.<\/p>\n\n\n\n

Quellen:<\/h3>\n\n\n\n