{"id":33,"date":"2022-02-02T16:30:22","date_gmt":"2022-02-02T15:30:22","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/?p=33"},"modified":"2022-02-14T08:19:53","modified_gmt":"2022-02-14T07:19:53","slug":"work-life-balance-ein-selbstlaeufer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/2022\/02\/02\/work-life-balance-ein-selbstlaeufer\/","title":{"rendered":"Work-Life-Balance – Ein Selbstl\u00e4ufer?"},"content":{"rendered":"

\u25b6\ufe0e von Elias Marks<\/strong>, Eila Daghighi Roohy<\/strong>, Esther Freese<\/strong> und Jil H\u00f6fker<\/strong><\/p>\n

Work-Life-Balance erha\u0308lt zunehmend Aufmerksamkeit in Zeiten, in denen Vorgesetzte einen nach Feierabend noch mit WhatsApp-Nachrichten bombardieren k\u00f6nnen oder Online-Meetings um 22 Uhr stattfinden m\u00fcssen, wenn Projektmitarbeiter:innen am anderen Ende der Welt sitzen. Work-Life-Balance-Programme zur Unterstu\u0308tzung von Mitarbeiter:innen existieren bereits, doch das allein reicht nicht, damit diese erfolgreich sind. Wie ko\u0308nnen die Programme von F\u00fchrungskr\u00e4ften in der Praxis angewandt werden?<\/em><\/p>\n

\"\"Ein Ehepaar sitzt am Fr\u00fchst\u00fcckstisch und pl\u00f6tzlich klingelt das berufliche Smartphone. Schon wird das Brot beiseite gelegt und der Ehemann h\u00e4ngt bereits am Telefon und versucht den englischsprachigen Anruf zu h\u00e4ndeln – es gibt Probleme in der Logistik. Die Ehefrau schaut derweil in den Laptop. Zwischen all den neuen E-Mails ist vor allem eines von Bedeutung: Heute ist Deadline-Day! Nach einem kurzen Augenrollen ist zu h\u00f6ren, wie das gemeinsame Kind anscheinend aufgewacht ist und anf\u00e4ngt zu schreien.<\/p>\n

Das beschreibt deinen Alltag? Herzlich willkommen in der Arbeitswelt, durchzogen von unvorhersehbaren Arbeitsabl\u00e4ufen, flexiblen Arbeitszeiten und vor allem st\u00e4ndiger Verf\u00fcgbarkeit. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wird in dieser Arbeitswelt eine immer gr\u00f6\u00dfere Herausforderung. Nicht nur Arbeitnehmer:innen besch\u00e4ftigen sich deshalb mit Work-Life-Balance, sondern auch Organisationen und Entscheidungstr\u00e4ger:innen setzen sich zunehmend damit auseinander. Viele Unternehmen versuchen den Mitarbeiter:innen mit freiwillig eingeleiteten Initiativen wie Home-Office-M\u00f6glichkeiten und flexiblen Arbeitszeiten zu helfen, eine bessere Balance zu erreichen. Entworfen und verabschiedet werden sie auf Organisationsebene, doch verwaltet werden sie durch Teamleiter:innen. Theoretisch gibt es also eine Vielzahl an Programmen, diese werden von den Teamleiter:innen in der Praxis jedoch oft nicht umgesetzt. Stellt sich damit die wichtige Frage: Welche Faktoren wirken sich auf das Verhalten der Teamleiter:innen aus, Work-Life-Balance-Programme\u00a0 aktiv umzusetzen und Mitarbeiter:innen zu unterst\u00fctzen?<\/p>\n

Eine Antwort kann mo\u0308glicherweise die Theory of planned behavior liefern, mit welcher das Verhalten von Teamleiter:innen erkl\u00e4rt werden kann. Doch was ist die Theory of planned behavior u\u0308berhaupt?<\/p>\n

Theory of planned behavior<\/strong><\/p>\n

Die Theory of planned behavior von Ajzen (1991) nimmt an, dass das Verhalten einer Person durch dessen Absicht, das Verhalten auszufu\u0308hren, bestimmt ist. Absicht wird auch als unmittelbare \u201eVorstufe\u201c zur Verhaltensausfu\u0308hrung beschrieben. Diese ergibt sich aus den eigenen Einstellungen hinsichtlich des Verhaltens, den subjektiven Normen und der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle.<\/p>\n

Unter Einstellung fasst Ajzen (1991) die perso\u0308nliche Meinung einer Person dazu, ob ein bestimmtes Verhalten \u201egut\u201d oder \u201cschlecht\u201c ist. Subjektive Normen beschreiben die U\u0308berzeugungen von relevanten Gruppen, wie Familie, Freund*innen, Bekannte oder die Gesellschaft im Allgemeinen auf das spezifische Verhalten. Der letzte Faktor – die wahrgenommene Verhaltenskontrolle – wird definiert als die Wahrnehmung der eigenen Fa\u0308higkeit, ein bestimmtes Verhalten auszufu\u0308hren. Es gilt: Je positiver die Einstellung und je gr\u00f6\u00dfer die subjektive Norm und die wahrgenommene Verhaltenskontrolle, desto st\u00e4rker ist die Absicht einer Person, das Verhalten auch auszuf\u00fchren.<\/p>\n

Und damit zuru\u0308ck zu den Teamleiter:innen. Sie haben einen erheblichen Einfluss auf die Nutzung der Programme, da sie engen Kontakt zu den Mitarbeiter:innen pflegen, die letztendlich von den Work-Life-Balance-Angeboten profitieren sollen. Auch Purcell et al. (2003) kommen in einer L\u00e4ngsschnittstudie zu diesem Ergebnis. Somit sind Teamleiter:innen das Bindeglied zwischen der strategischen Ebene und der operationalen Ebene.<\/p>\n

How to: Mitarbeiter:innen zu einer gesunden Work-Life-Balance f\u00fchren<\/strong><\/p>\n

Nach McCarthy, Darcy & Grady (2009) gibt es fu\u0308nf Faktoren, welche bestimmen, wie Teamleiter:innen die Nutzung von Work-Life-Balance-Angeboten unterst\u00fctzen k\u00f6nnen. Ihre Annahmen beruhen zum Teil bereits auf empirischen Befunden.<\/p>\n

    \n
  1. Bewusstmachen aller Richtlinien und Programme zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben<\/em><\/li>\n<\/ol>\n

    Die Teamleiter:innen mu\u0308ssen das Work-Life-Balance-Programm kennen und auch wissen, wie dieses im Arbeitskontext implementiert werden kann. Das ist die Basis fu\u0308r die Absichten sowie das Verhalten der Teamleiter:innen.<\/p>\n

      \n
    1. Perso\u0308nliche Einstellung zu Work-Life-Balance-Programmen<\/em><\/li>\n<\/ol>\n

      Doch wie steht der:die Teamleiter:in eigentlich perso\u0308nlich zu den Work-Life-Balance-Programmen? Gesetzt den Fall, dass der:die Teamleiter:in die Work-Life-Balance-Programme zwar kennt, aber selbst kaum nutzt und nicht als sinnvoll empfindet, so sind die Chancen hoch, dass sich diese Tendenz auf das Team u\u0308bertra\u0308gt. Der:Die Teamleiter:in muss mit gutem Beispiel vorangehen und aufzeigen, dass das Nutzen der Work-Life-Balance-Programme erlaubt und sogar erwu\u0308nscht ist \u2013 dies zeigen auch Umfrageergebnisse von Casper et al. (2004).<\/p>\n

        \n
      1. Wahrgenommene Wirksamkeit der Work-Life-Balance-Programme<\/em><\/li>\n<\/ol>\n

        Nun kann es sein, dass der:die Teamleiter:in prinzipiell die Work-Life-Balance- Programme guthei\u00dft und auch selbst nutzen wu\u0308rde – aber dennoch nicht von der positiven Wirkung im wirtschaftlichen Sinne u\u0308berzeugt ist. Teamleiter:innen sind nicht zuletzt (neben der physischen und psychischen Gesundheit der Mitarbeiter:innen) fu\u0308r die Performance ihrer Teams verantwortlich. Einige Teamleiter:innen zweifeln an, dass Work-Life-Balance-Programme die Performance der Mitarbeiter:innen positiv beeinflussen ko\u0308nnen. Die Teamleiter:innen sollten allerdings von der positiven Wirkung auf das Gescha\u0308ft u\u0308berzeugt sein.<\/p>\n

          \n
        1. Nachfrage der Mitarbeiter:innen nach Work-Life-Balance-Programmen<\/em><\/li>\n<\/ol>\n

          Die Intentionen und das Verhalten der Teamleiter:innen sind auch abha\u0308ngig von der Situation des Arbeitsmarktes. Diese ist gekennzeichnet durch hohe Anforderungen an die Arbeiternehmer:innen, einer Erho\u0308hung der Rate von weiblichen Arbeitnehmerinnen und Familien, in denen beide Elternteile neben dem Familienleben ihre Karrieren verfolgen. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu ko\u0308nnen, ist es beinahe unumga\u0308nglich, mehr Zeit fu\u0308r soziale Aktivita\u0308ten und Familienleben einzura\u0308umen. Die Nachfrage nach Work-Life-Balance bewegt das Ho\u0308here Management der Unternehmen entsprechende Programme zu entwickeln. Dieses Umfeld stellt die subjektive Norm im Sinne der Theory of planned behavior dar und nimmt somit ma\u00dfgeblich Einfluss auf die Absicht und das Verhalten der Teamleiter:innen.<\/p>\n

            \n
          1. Wahrgenommene Kontrolle der Teamleiter:innen auf die Umsetzung der Work-Life-Balance-Programme<\/em><\/li>\n<\/ol>\n

            Teamleiter:innen k\u00f6nnen mit ihrem Verhalten einen Einfluss auf die Nutzung von Work-Life-Balance-Programmen haben. Nicht immer sind sie davon aber u\u0308berzeugt. Die Absicht und das Verhalten sind jedoch dadurch gepra\u0308gt, was die Teamleiter:innen selbst glauben bewirken zu ko\u0308nnen. Die wahrgenommene Kontrolle kann beispielsweise davon abha\u0308ngig sein, inwiefern diese u\u0308berhaupt in die Entwicklung der Work-Life-Balance-Programme einbezogen worden sind. Es ist empirisch belegt, dass die Beteiligung an der Entwicklung sich positiv auf die Wahrnehmung auswirkt (Maxwell, 2005). In diesem Fall haben Teamleiter:innen eher das Gefu\u0308hl, dafu\u0308r sorgen zu ko\u0308nnen, dass diese Programme auch Anwendung in ihren Teams finden.<\/p>\n

            Aber – Theorie ist nicht gleich Praxis<\/strong><\/p>\n

            Natu\u0308rlich ist die Theory of planned behavior nicht frei von Kritik und sto\u0308\u00dft in ihrer Aussagekraft an ihre Grenzen. Beispielsweise finden in der Theorie Gewohnheiten keine Beru\u0308cksichtigung. Dies fu\u0308hrt dazu, dass sie die praktische Umsetzung von Work-Life-Balance-Initiativen vereinfacht darstellt. Auch wenn Teamleiter:innen sich mit einer gesunden Work-Life-Balance auseinandersetzen und an deren Verbesserung arbeiten, hat das vergangene Handeln eine Auswirkung auf die Handlungen in der Gegenwart. Haben Teamleiter:innen beispielsweise in der Vergangenheit schlechte oder gar keine Erfahrungen mit Work-Life-Balance-Programmen gemacht, so kann dies einen Einfluss auf die Bereitschaft zur Umsetzung haben. Es zeigt sich also, dass die Theorie sich nicht eins zu eins auf die Praxis u\u0308bertragen la\u0308sst.<\/p>\n

            F\u00fcr konkrete Handlungsempfehlungen m\u00fcssen die beschriebenen Faktoren noch wissenschaftlich gepr\u00fcft werden. Welche der Faktoren beeinflusst das Verhalten von Teamleiter:innen besonders? K\u00f6nnen die Absichten und Verhaltensweisen von Teamleiter:innen auch wirklich die Work-Life-Balance von Mitarbeiter:innen beeinflussen?<\/p>\n

            Und wenn die Umsetzung schlie\u00dflich erfolgreich verla\u0308uft, stellt sich immer noch die wichtige Frage: Ist die Work-Life-Balance u\u0308berhaupt ein Erfolgsgarant fu\u0308r Unternehmen und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter:innen? Wahrscheinlich nicht. Die Wu\u0308nsche und Bedu\u0308rfnisse der Mitarbeiter:innen sind so komplex und vielfa\u0308ltig wie der Arbeitsmarkt selbst. Wa\u0308hrend die subjektive Zufriedenheit einiger Mitarbeiter:innen in keiner Weise von der Nutzung der Work-Life-Balance-Programme abha\u0308ngt, ist sie fu\u0308r andere essenziell.<\/p>\n

            \"\"<\/p>\n

            Festhalten la\u0308sst sich allerdings, dass die Fa\u0308higkeit eines Unternehmens, wirksame Work-Life-Balance-Ma\u00dfnahmen zu entwickeln und im Team umzusetzen, nicht scha\u0308dlich ist. Im Gegenteil: In vielen Fa\u0308llen werden die Mitarbeiter:innen dadurch zufriedener sein. Deshalb lohnt es sich fu\u0308r Teamleiter:innen, sich mit der Fo\u0308rderung von Work-Life-Balance zu bescha\u0308ftigen und die Umsetzung unter Beru\u0308cksichtigung der Theory of planned behavior zu unterstu\u0308tzen.<\/p>\n

            \u200b<\/p>\n

            Quellen:<\/strong><\/p>\n

            Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50<\/em>(2), 179\u2013211.<\/p>\n

            Casper, W. J., Fox, K. E., Sitzmann, T. M., & Londy, A. L. (2004). Supervisor referrals to work\u2013family programs. Journal of Occupational Health Psychology<\/em>, 9<\/em>(2), 136\u2212151.<\/p>\n

            Maxwell, G. A. (2005). Checks and balances: The role of managers in work-life balance policies and practices. Journal of Retailing and Consumer Studies<\/em>, 12<\/em>(3), 179\u2212189.<\/p>\n

            McCarthy, A., Darcy, C., & Grady, G. (2010). Work-life balance policy and practice: Understanding line manager attitudes and behaviors. Human Resource Management Review, 20<\/em>, 158-167.<\/p>\n

            Purcell, J.A., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B.A., & Swart, J. (2003). Understanding the people and performance link: Unlocking the black box<\/em>. CIPD Publishing.<\/p>\n

             <\/p>\n

            Bildquellen:<\/strong><\/p>\n

            Anna Tarazevich<\/a><\/strong> via Pexels<\/a><\/strong><\/p>\n

            cottonbro<\/a><\/strong> via Pexels<\/a><\/strong><\/p>\n

            CC<\/a><\/p>\n

            Domenico Loia <\/a>via unsplash<\/a><\/p>\n

            CC<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            \u25b6\ufe0e von Elias Marks, Eila Daghighi Roohy, Esther Freese und Jil H\u00f6fker Work-Life-Balance erha\u0308lt zunehmend Aufmerksamkeit in Zeiten, in denen Vorgesetzte einen nach Feierabend noch mit WhatsApp-Nachrichten bombardieren k\u00f6nnen oder Online-Meetings um 22 Uhr stattfinden m\u00fcssen, wenn Projektmitarbeiter:innen am anderen Ende der Welt sitzen. Work-Life-Balance-Programme zur Unterstu\u0308tzung von Mitarbeiter:innen existieren bereits, doch das allein reicht …<\/p>\n","protected":false},"author":13800,"featured_media":167,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_bbp_topic_count":0,"_bbp_reply_count":0,"_bbp_total_topic_count":0,"_bbp_total_reply_count":0,"_bbp_voice_count":0,"_bbp_anonymous_reply_count":0,"_bbp_topic_count_hidden":0,"_bbp_reply_count_hidden":0,"_bbp_forum_subforum_count":0,"footnotes":""},"categories":[207],"tags":[1015298,1015195,1015059],"class_list":["post-33","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-einstellung","tag-verhalten","tag-work-life-balance"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/33","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/users\/13800"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=33"}],"version-history":[{"count":11,"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/33\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":258,"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/33\/revisions\/258"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/media\/167"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=33"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=33"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=33"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}