{"id":31,"date":"2022-02-02T15:08:23","date_gmt":"2022-02-02T14:08:23","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/?p=31"},"modified":"2022-02-13T17:05:41","modified_gmt":"2022-02-13T16:05:41","slug":"unsichtbar-unvermeidbar-unbezwingbar-auswirkungen-von-faultlines-auf-den-erfolg-von-strategischem-wandel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uni-bremen.de\/sozialpsy\/2022\/02\/02\/unsichtbar-unvermeidbar-unbezwingbar-auswirkungen-von-faultlines-auf-den-erfolg-von-strategischem-wandel\/","title":{"rendered":"Unsichtbar, unvermeidbar, unbezwingbar?"},"content":{"rendered":"

Auswirkungen von faultlines auf den Erfolg von strategischem Wandel.<\/strong><\/span><\/p>\n

\u25b6\ufe0e von Marvin Goecke, Ada Ross & Carla Wemken<\/p>\n

\u201eGleich und gleich gesellt sich gern\u201c. Doch indem ich mich bestimmten Menschen zuwende, wende ich mich zugleich auch immer von anderen Menschen ab. Innerhalb von Teams kann dieses Ph\u00e4nomen daher zu Spannungen f\u00fchren \u2013 und ist bei Managerinnen und Managern nicht ohne Grund \u00e4u\u00dferst unbeliebt.<\/em><\/p>\n

Formieren sich innerhalb eines neuen Teams gleich zu Beginn verschiedene Subgruppen (bspw. Frauen vs. M\u00e4nner, jung vs. alt), so wird in der in der Sozialpsychologie von faultlines <\/i>gesprochen. Diese sind hypothetische Trennlinien, die Teams in homogene Subgruppen hinsichtlich der betrachteten Merkmale unterteilen. Skurril, finden Sie nicht? Eigentlich existieren diese \u201cTrennlinien\u201d gar nicht. Dennoch lassen wir uns oftmals von ihnen leiten. Verst\u00e4rkt wird dieser Effekt dann, wenn die Gruppentrennung f\u00fcr mehrere Merkmale gleich ausf\u00e4llt, also bspw. wenn alle Frauen in der Gruppe \u00fcber 60 und alle M\u00e4nner unter 30 Jahren alt sind. Haben sich solche Subgruppen erst einmal gebildet, bleiben sie oftmals \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum bestehen. Daher stellt sich die Frage: Was sollten Managerinnen und Manager \u00fcber faultlines<\/i> wissen und wie k\u00f6nnen Sie diesen aktiv entgegenwirken?<\/p>\n

Grundlegend geht die faultline theory<\/i> nach Lau und Murninghan (1998) davon aus, dass faultlines<\/i> ein enormes Konfliktpotential in sich bergen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn sich die Gruppenaufgabe auf die faultlines<\/i> bezieht. Beispielsweise sei hierf\u00fcr eine Schulklasse in der Oberstufe genannt, die sich f\u00fcr die Gleichberechtigung von M\u00e4nnern und Frauen einsetzen soll: W\u00e4hrend die M\u00e4dchen der Klasse sich engagiert f\u00fcr das Projekt einsetzen, bleiben die Jungs lieber unter sich und albern herum. Der Konflikt ist also vorprogrammiert.<\/p>\n

Nicht zu untersch\u00e4tzen ist zudem die Subgruppengr\u00f6\u00dfe. Denn oftmals dominieren gr\u00f6\u00dfere Subgruppen das Gruppengeschehen, ohne gro\u00dfe R\u00fccksicht auf die kleineren Subgruppen zu nehmen. Gelangen die unterdr\u00fcckten Anliegen der Minderheiten dann doch an die Oberfl\u00e4che, ist das Konfliktpotential immens. Ein Beispiel hierf\u00fcr ist der Busboykott<\/a> der schwarzen B\u00fcrgerrechtsbewegung um Rosa Parks: Nach jahrelanger Diskriminierung setzte sie sich Mitte des 20. Jahrhunderts f\u00fcr die Gleichberechtigung von \u201eschwarzen\u201c und \u201ewei\u00dfen\u201c Menschen ein, indem sie ihren Platz im Bus nicht f\u00fcr einen \u201ewei\u00dfen\u201c Fahrgast freimachte \u2013 das landesweite Aufsehen war gro\u00df. Haben die verschiedenen Subgruppen eine \u00e4hnliche Gr\u00f6\u00dfe, kann es hingegen schnell zu offenen und intensiven Konflikten kommen, die es schnellstm\u00f6glich zu \u00fcberwinden gilt. Denn nur so kann es gelingen, ein Team langfristig zu einen, statt es weiter zu spalten.<\/p>\n

Diversit\u00e4t<\/a> ist heutzutage ein gro\u00dfes Thema in der Managementwelt, endet aber nicht mit einer Frauenquote. Denn besonders in diversen Teams herrschen Trennlinien innerhalb der Gruppe, die Auswirkungen auf strategische Handlungen und Innovationen haben k\u00f6nnen. Doch Managerinnen und Manager k\u00f6nnen trotz vorhandenen faultlines <\/i>und Subgruppenbildung die Teamproduktivit\u00e4t in ihrer Organisation erh\u00f6hen und hindernde Faktoren minimieren (Lau & Murninghan, 1998). Um das Scheitern eines Change-Prozesses<\/a> aufgrund von ungenutzten Widerst\u00e4nden und Machtk\u00e4mpfen zu vermeiden, k\u00f6nnen Managerinnen und Manager das Wissen \u00fcber faultlines<\/i> nutzen, um ihre Teams positiv zu beeinflussen und bspw. die Produktivit\u00e4t zu steigern. Es bedarf demnach nicht nur einem guten Konzept und Methoden, sondern auch einem faultlinemanagement<\/i>, um die Trennlinien bewusst wahrzunehmen. Daf\u00fcr m\u00fcssen zun\u00e4chst die f\u00fcr Spannungen sorgenden faultlines<\/i> identifiziert werden, um Konflikte vorzubeugen und die Arbeitsmoral sowie das Leistungsniveau hoch zu halten.<\/p>\n

Sind die Trennlinien im Team nicht ersichtlich, ist es am einfachsten mit den vermeintlich offensichtlichen Trennlinien zu starten. Eine offensichtliche Trennlinie bei einem neu zusammengesetzten Team k\u00f6nnte bspw. eine grobe Trennung nach Alter, Geschlecht oder \u00e4u\u00dferen Merkmalen sein. Generell haben faultlines<\/i> in ihrem Team einen Effekt auf den Erfolg des Change-Prozesses. Ein bspw. moderates Level an Diversit\u00e4t kann die faultlines<\/i> erh\u00f6hen und zu Konflikten f\u00fchren (Lau & Murninghan, 1998). Deswegen ist es wichtig, das passende Level an Diversit\u00e4t f\u00fcr ihr Team zu finden. Hierf\u00fcr ist es wichtig, dass Sie die jeweilige Aufgabe oder den zu bearbeitenden Prozess ihres Teams ber\u00fccksichtigen, da Teams unterschiedlich gut an verschiedenen Problemen arbeiten. Es gilt demnach einen Team-Process-Fit<\/i> zu schaffen.\u00a0<\/span><\/p>\n

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H\u00e4ndesch\u00fctteln als Sinnbild f\u00fcr einen Team-Process-Fit<\/figcaption><\/figure>\n

Bei einem eher weniger komplexen Prozess sollten Sie immer ein Auge auf die faultlines<\/i> in ihrem Team haben. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass die Trennlinien im Team sich negativ auf den Change-Prozess auswirken (Wu et al., 2021). Hier gilt die Devise: Weniger Trennlinien im Team erh\u00f6hen die Chance f\u00fcr einen erfolgreichen Ver\u00e4nderungsprozess. Anders sieht es aus, wenn der Change-Prozess komplexer ist. Dann ist es so, dass die faultlines<\/i> einen positiven Einfluss auf den Erfolg des Wandels haben (Wu et al., 2021). Sie k\u00f6nnen zu mehr Kreativit\u00e4t f\u00fchren und Entscheidungsprozesse verbessern. Insbesondere k\u00f6nnen einzelne kontr\u00e4re Stimmen in ihrem Team die Ideenvielfalt des ganzen Teams befeuern und so den Change-Prozess positiv beeinflussen. Dies kann darauf zur\u00fcckgef\u00fchrt werden, dass die neuen Mitglieder noch nicht mit den Gruppennormen vertraut sind. Empfehlenswert ist es deshalb, (Minderheiten-) Meinungen zu h\u00f6ren und zu akzeptieren. Damit kann die Qualit\u00e4t des Teams Entscheidungen zu treffen verbessert sowie die gesamte Teamleistung gesteigert werden. Um in diesem Zusammenhang hindernde Faktoren wie z.B. das nicht H\u00f6ren von (Minderheiten-) Meinungen zu minimieren, k\u00f6nnen Sie bspw. unterst\u00fctzende Regeln und eine Teamleitung einf\u00fchren, welche die Gruppe in eine entsprechende Richtung lenkt. Nutzen Sie deshalb Ihre Stellung und unterst\u00fctzen Sie \u00fcberh\u00f6rte Stimmen, um diesen Effekt zu bewirken (Lau & Murnighan, 1998).<\/p>\n

Ein Weg um faultlines <\/i>im Allgemeinen zu vermeiden ist die Verbesserung des Informationsaustauschs innerhalb der Teams. Durch einen dauerhaften Austausch lernen sich ihre Teammitglieder besser kennen. Dadurch kann die Bildung von Subgruppen nach typischen Attributen wie Geschlecht oder Alter unterbunden werden (Lau & Murninghan, 1998). Zudem k\u00f6nnen Recruiterinnen und Recruiter durch eine bereits im Vorfeld abgestimmte Personalauswahl (bspw. durch Alter, gewisse Attribute, etc.) dazu beitragen, die Wahrscheinlichkeit f\u00fcr das Auftreten von Subgruppen und potenziellen Teamkonflikten zu minimieren, indem Sie ein moderates Level an Team-Diversit\u00e4t herbeif\u00fchren (Lau & Murninghan, 1998).<\/p>\n

Zusammenfassend liefern faultlines<\/i> einen wichtigen Beitrag, um die Bildung und Aufrechterhaltung von Subgruppen zu erkl\u00e4ren und zu verstehen. Sie gelten als nat\u00fcrlich, da wir Menschen uns fast automatisch zu \u201eGleichem\u201c oder \u201e\u00c4hnlichem\u201c gesellen. In der Literatur werden zahlreiche negative Effekte und negative Folgen dargestellt. Allerdings ist es auch so, dass ein Team trotz faultlines <\/i>und Subgruppenbildung funktionieren kann (Lau & Murninghan, 1998). Auch Change-Prozesse m\u00fcssen nicht an einem hohen Ma\u00df an Team-Diversit\u00e4t scheitern (Wu et al., 2021). Ausgepr\u00e4gte Vielf\u00e4ltigkeit f\u00fchrt oft zu neuen Ideen, Impulsen sowie kreativen Austauschen. Umbr\u00fcche sind auf diese Weise somit schon fast vorprogrammiert (Wu et al., 2021). F\u00fcr die zuk\u00fcnftige Management-Praxis gilt demnach: Werden Sie sich der Existenz von faultlines <\/i>und Subgruppen sowie deren negativen und positiven Folgen bewusst und haben Sie im Blick, mit welchen Strategien Sie positive Effekte f\u00f6rdern und negative abschw\u00e4chen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Literaturquellen<\/b><\/p>\n

Lau, D. C., & Murnighan, J. K. (1998). Demographic Diversity and Faultlines: The Compositional Dynamics of Organizational Groups. The Academy of Management Review, 23(2), 325\u2013340. https:\/\/doi.org\/10.2307\/259377<\/a><\/p>\n

Wu, J., Triana, M. del C., Richard, O. C., & Yu, L. (2021). Gender Faultline Strength on Boards of Directors and Strategic Change: The Role of Environmental Conditions. Group & Organization Management, 46(3), 564\u2013601. https:\/\/doi.org\/10.1177\/1059601121992889<\/p>\n

Bildquellen<\/b><\/p>\n

Die Spaltung einer Kalksteinmasse als Sinnbild f\u00fcr faultlines<\/i> in Gruppen: rkit via pixabay<\/a><\/p>\n

H\u00e4ndesch\u00fctteln als Sinnbild f\u00fcr einen Team-Process-Fit<\/i>: 8385 via pixabay<\/a><\/p>\n

CC<\/a><\/p>\n

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